Google Wallet An III

Lancé en 2011, Google Wallet n'a jamais décollé, même après les changements d'orientation intervenus l'année dernière. A cela, une raison principale : le choix d'une solution de paiement sans contact sur mobile, qui ne parvient pas à séduire... Sans abandonner cette voie, le géant du web revient maintenant à une vision plus pragmatique.

Comme il est désormais de tradition, les grandes annonces de l'année 2013 ont été dévoilées à l'occasion de la conférence Google I/O, destinée aux développeurs. En ce qui concerne les paiements, 4 nouveautés essentielles ont fait la une, marquant encore une inflexion très nette de la stratégie de l'entreprise, qui s'oriente résolument vers le commerce mobile, sous toutes ses formes.

Petite exception de ce panorama, la première annonce, qui a le plus été reprise dans les médias, est finalement la seule concernant le paiement proprement dit et est, à mon avis, la plus anecdotique. Je pense, bien entendu, à l'option d'envoi d'argent intégrée à GMail. Elle prend la forme d'un bouton permettant d'"attacher" un paiement à un mail, au même titre qu'un document ou une image. L'idée est simple et efficace mais il reste à voir si elle répond à un besoin : n'est-il pas plus logique d'attacher un message à un envoi d'argent que l'inverse ?

Plus important, d'autant plus que Google est de ce point de vue très en retard sur la concurrence (en particulier PayPal), deux initiatives indépendantes mettent l'accent sur la simplification de l'achat en ligne et, encore plus, mobile. La promesse est aujourd'hui classique : éviter que les consommateurs n'abandonnent leur panier au moment de saisir toutes les informations nécessaires pour finaliser leur commande sur les sites marchands.

La première réponse à cet enjeu majeur est l'API "Instant Buy", qui propose aux développeurs d'applications mobiles pour Android d'inclure dans celles-ci une fonction de paiement en 2 clics. Elle s'appuie pour cela sur le compte que créent (presque) tous leurs propriétaires lors de l'activation d'un smartphone équipé du système de Google. Les données de paiement et de livraison peuvent être ainsi acquises sans la moindre saisie de la part de l'utilisateur.

Dans le même esprit, l'équipe en charge du navigateur Chrome suggère, démonstration à l'appui, l'introduction dans les standards du web d'une fonction permettant de remplir automatiquement et de manière fiable (contrairement à la fonction "Autofill" existante) les formulaires de commande. Grâce à celle-ci, dès l'arrivée sur la page de check-out, l'internaute se voit présenter ses informations habituelles (adresse, données de paiement...), parmi lesquelles il n'a qu'à choisir celles qu'il souhaite appliquer.

Enfin, la dernière nouveauté de cette série est la plus captivante : l'API "Wallet Objects" offre aux développeurs d'applications mobile (pour Android) d'ajouter leurs propres éléments dans le porte-monnaie mobile de Google, qu'il s'agisse de coupons de réduction, de cartes de fidélité, de tickets de spectacle... Si cela vous rappelle le PassBook d'Apple, sachez que les mêmes capacités de notification, temporelle ou géolocalisée, sont également disponibles.

Après ses errements du côté des paiements de proximité à base de technologie NFC, Google a choisi de revenir sur un terrain qui lui est plus familier. Et, bien plus que le commerce en ligne, c'est le commerce mobile (en général) qui constitue sa cible de prédilection. La popularité de sa plate-forme Android (qui représenterait presque 75% des ventes de smartphones dans le monde) lui donne une assise confortable pour développer sa stratégie.

Il est vrai que le retard accumulé ces dernières années place Google dans une position de suiveur. Mais pour chacune des nouveautés décrites ici, pourtant déjà vues par ailleurs, l'avantage de l'intégration est indéniable (le meilleur exemple étant celui des "Wallet Objects" intégrant fidélité, promotions et paiement dans un porte-monnaie virtuel universel). La capacité de Google à déranger le secteur des paiements est donc toujours bien réelle !

Hello bank! invite à la co-création, en Allemagne

Lorsque BNP Paribas l'a dévoilée jeudi dernier, Hello bank! était présentée comme une initiative européenne. Or cette caractérisation ne doit pas masquer le fait que chacun des pays concernés – Allemagne, Belgique, France et Italie – va en réalité déployer sa propre banque digitale, indépendamment des autres.

L'autonomie ainsi établie explique notamment que la déclinaison (plutôt décevante) proposée en Belgique ne préjuge en rien de ce que sera Hello bank! en France le 17 juin (jour officiel de son lancement). Et la vision qu'en a Cortal Consors en Allemagne est radicalement différente de celle de ses consœurs. Une situation parfaitement logique puisque, dans son cas, il s'agit de développer une offre bancaire totalement nouvelle, aux côtés de son métier historique de courtier en ligne.

La nouveauté se traduit par l'introduction d'un compte courant et d'un compte d'épargne. Mais ceux-ci sont intégrés dans les services en ligne et mobile de Cortal Consors et non sous une enseigne distincte. En fait, la marque "Hello bank!" est exclusivement utilisée pour exposer la démarche d'innovation en cours. Elle trouve son apogée dans une approche de co-création qui occupe entièrement l'espace du site hellobank.de, sur lequel les services bancaires n'ont donc aucune place.

L'objectif affiché est aussi ambitieux que le dispositif retenu : il s'agit d'inventer la "banque du futur" en quelques semaines, aussi concrètement que possible. L'opération se déroule en 2 phases. La première, déjà en cours et qui durera 1 mois, est sous-titrée "vos questions sont la réponse". Elle consiste à recueillir sur le site web de Hello bank! les questions que se posent les consommateurs sur la banque et à identifier les 3 plus importantes, grâce aux votes communautaires.

La deuxième partie, dite "l'atelier", se déroulera en une petite semaine, du 17 au 21 juin prochain. Elle rassemblera une équipe pluri-disciplinaire – incluant 2 internautes volontaires, une spécialiste du design, un expert de la banque, un créatif, un chercheur en psychologie, un architecte informatique, un fondateur de startup... – pour travailler sur les 3 questions sélectionnées à l'issue de la première phase. A chacune d'elles sera consacrée une journée entière, après un premier jour de prise de contact.

Là encore, les consommateurs seront invités à accompagner les réflexions, cette fois en proposant leurs idées pour traiter les sujets retenus. En partant de leurs suggestions, les participants à l'atelier développeront des esquisses de produits ou services. Le soir venu, les concepts ainsi élaborés seront soumis aux suffrages des internautes et les 2 meilleurs feront l'objet de véritables prototypes, préparés durant la nuit. Le dernier jour, les 6 prototypes seront présentés et proposés au vote final du public.

Comme il est d'usage dans les initiatives de ce genre, il est prévu de récompenser les personnes qui participeront activement, afin de stimuler les contributions. Que cela ait un effet ou non (les prix mis en jeu sont relativement modestes), les questions affluent à un rythme soutenu (plus de 200 en 3 jours).

Il est impossible de prédire si les résultats de l'opération de Cortal Consors seront à la hauteur des espérances mais, quoi qu'il en soit, il faudra retenir son format "éclair" : le principe d'un atelier de co-création promettant de délivrer 6 prototypes d'innovations en 5 jours est, à ma connaissance, inédit dans le secteur financier. Si la phase d'industrialisation indispensable pour concrétiser ce premier effort réussit à maintenir la cadence, cela représentera une belle démonstration d'agilité...

Promotions "sur mesure" chez BarclayCard

Au premier abord, l'initiative de promotions ciblées "Bespoke Offers" que vient de lancer BarclayCard peut sembler anodine : en contrepartie de quelques informations sur eux-mêmes et sur leurs centres d'intérêt, les consommateurs bénéficient de coupons et autres offres de réduction personnalisés. Or les apparences sont trompeuses et le dispositif est bien plus subtil qu'il n'y paraît...

La présentation qui est faite aux marchands de ces "offres sur mesure" révèle en effet une segmentation qui est loin de se limiter à un choix de préférences parmi une trentaine de thèmes génériques. Déjà, la promesse initiale est de pouvoir cibler les destinataires des promotions par leur catégorie d'âge et de revenus, ainsi que par leurs "habitudes de dépenses". De ce point de vue, le portail qui est mis à leur disposition est explicite, puisqu'il propose des critères de montant moyen et d'achats chez un commerçant ou dans un secteur donné, entre autres.

En réalité, BarclayCard va donc exploiter l'immense gisement de données qu'elle possède sur les dépenses des consommateurs britanniques, grâce à sa position de numéro 1 du paiement chez les commerçants (elle traite presque la moitié des transactions par carte de débit ou crédit du Royaume-Uni). Cependant, cet aspect du ciblage reste étonnamment discret : à aucun moment dans le processus d'inscription il n'est demandé à l'internaute de fournir les références de sa carte.

Il faut donc supposer que c'est à travers l'usage des premières promotions proposées que la corrélation entre un membre de "Bespoke Offers" et sa (ou ses) carte(s) de paiement va pouvoir être établie. Une fois ce lien effectué, BarclayCard peut évidemment déterminer avec précision, sur la base des données de transactions qu'elle gère, le profil de dépenses de l'utilisateur et lui proposer ainsi des offres extrêmement pertinentes.

L'approche de "Bespoke Offers" s'avère redoutablement efficace. D'une part, elle représente une proposition de valeur incomparable pour les commerçants, reposant sur une connaissance du profil des porteurs de cartes unique sur le marché. D'autre part, elle minimise les frictions à l'inscription, en ne demandant à l'internaute qu'une adresse de messagerie à laquelle lui seront envoyées les offres, toutes les autres données essentielles étant inférées par la suite...

BarclayCard prend tout de même un risque certain en utilisant des informations sensibles sans en avertir explicitement les personnes concernées. Certes, les données ne seront jamais fournies directement à des tiers et plusieurs enquêtes ont confirmé que les consommateurs sont prêts à accepter des concessions en échange d'offres intéressantes. Mais ne vont-ils pas se rebeller contre une pratique pour laquelle ils n'ont pas donné leur accord formel ? A minima, les "Bespoke Offers" pourront constituer un test de la limite de tolérance à l'exploitation de données privées...

Big Data, une longue route du rêve à la réalité

Tout le monde en parle mais bien peu en ont goûté les fruits : les "big data" sont une mine d'or encore rarement exploitée par les entreprises. Une enquête menée par Cisco auprès de 1800 professionnels de l'informatique dans 18 pays (dont la France) éclaire l'état des réflexions autour de ce sujet à la mode.

L'explosion du volume de données produites à travers le monde, par les processus traditionnels des organisations, par les innombrables capteurs qui se répandent dans notre environnement, par les appareils mobiles des consommateurs, par l'utilisation des médias sociaux... constitue une opportunité de valeur inimaginable. Il s'agit là d'un fait largement admis parmi les personnes interrogées par Cisco.

Ils sont ainsi 60% à penser que les projets "big data" peuvent leur permettre d'aider leur entreprise à prendre de meilleures décisions et à devenir plus compétitive. Preuve de cette conviction, deux tiers confirment que le sujet occupe déjà une place dans les priorités stratégiques de leur firme et y restera certainement dans les 5 ans à venir. Autre élément de confirmation, plus de la moitié estiment que leurs budgets informatiques vont progresser pour faire face à la demande.

Tout n'est pourtant pas rose et la route vers le nirvana des "big data" est semée d'embûches. En premier lieu, la sécurité et la gestion des risques sont identifiés comme obstacles majeurs par plus d'un quart des répondants. Au-delà d'une possible inquiétude devant l'inconnu, la crainte ainsi exprimée est légitime : la multiplication des données et la nécessité de les distribuer à de plus en plus d'utilisateurs (condition indispensable pour en extraire la valeur) soulèvent des questions complexes, d'autant plus difficiles à résoudre que les budgets de sécurité ne suivent pas.

Les défis des big data

Outre ce point crucial, les problématiques de ressources sont les plus critiques pour les initiatives, qu'il s'agisse de financements insuffisants ou bien d'un manque de temps ou de personnel. Étonnamment, seuls 10% des répondants évoquent la rareté des expertises nécessaires, alors qu'une majorité (56%) considère que les "big data" vont avoir un impact sur leur politique de recrutement.

Sans surprise (hélas !), les responsables informatiques pensent – pour 73% d'entre eux – être les mieux placés pour piloter la stratégie "big data" de leur organisation et ils comptent même sur celle-ci pour renforcer leur influence dans les partenariats avec les autres départements de l'entreprise. Heureusement, ils sont nombreux à penser que les lignes métiers doivent partager le leadership, notant également un besoin croissant de collaboration inter-métiers, souvent inexistante aujourd'hui.

Devant ces difficultés, les projets avancent lentement. Pour 86% des personnes interrogées, l'analyse de l'information est déjà une réalité mais seuls 28% estiment en tirer une valeur stratégique. D'ailleurs, beaucoup en sont encore à exploiter les données "basiques" de leur organisation, les sources principales étant les données courantes (pour 74%), historiques (55%), issues de capteurs (48%), temps réel (40%) et non structurées (32%).

Enfin à la question de leur capacité personnelle à mettre à profit les "big data", ils sont moins d'1 sur 4 à admettre ne pas être prêts, tandis que 36% jugent que ce sont les technologies qui ne sont pas au point (quand tout est la faute des outils...) et que 35% se montrent absolument sûrs d'eux. Une confiance probablement excessive qui augure de désillusions prochaines quant aux résultats obtenus (ou pas)...

Hello bank!, le rendez-vous manqué

C'est fait ! Comme prévu, le groupe BNP Paribas a lancé aujourd'hui sa nouvelle banque digitale, Hello bank! Il est vrai que l'ouverture effective ne concerne que la Belgique et l'Allemagne, la France devant suivre en juin et l'Italie en octobre, mais les informations disponibles permettent désormais de satisfaire notre curiosité. Alors, est-ce la banque 2.0 tant espérée ?

Avant de répondre à cette question, revenons tout d'abord sur ce le contenu de l'offre Hello bank! Côté bancaire, outre un compte de dépôt, incluant une carte de paiement gratuite, elle proposera des conditions d'épargne présentées comme "attractives". Dans le domaine de la relation client, l'approche est un peu plus originale puisque résolument axée sur les applications mobiles, même si une équipe de conseillers (la "Hello team") est également accessible, sur des créneaux horaires élargis, par téléphone, mail, tchat, Twitter, Facebook...

Forte de cette particularité, BNP Paribas proclame être la première banque mobile européenne. Et le processus d'ouverture de compte de la version belge confirme ce choix stratégique du "mobile d'abord" ("mobile first" pour les anglophones) : le client doit établir sa demande dans l'application mobile, qu'il aura préalablement installée sur son smartphone. Cependant, quelques limitations surgissent rapidement. Ainsi, il faudra renvoyer, par la poste, un contrat signé, avec des copies de pièces justificatives, pour finaliser l'opération.

Autre petit couac, un certain nombre de services ne sont pas actuellement disponibles dans les applications mobiles, dont notamment la gestion des virements permanents ou l'accès aux extraits de compte, pour lesquels le client devra donc contacter la "Hello team". Il est clair que ces options seront rapidement (?) ajoutées mais leur absence nuit sensiblement au message qu'essaie de véhiculer la nouvelle banque.

Mais laissons ces petits défauts de jeunesse, facilement oubliés dès qu'est prononcée l'incantation magique du "fonctionnement en mode startup" (justifiant les déploiements en version beta, incomplète), et prenons un peu de recul sur l'offre Hello bank! Intéressons-nous par exemple à ce qui la distingue de la "Net Agence", l'agence 100% en ligne de BNP Paribas. La principale différence et la seule notable est évidente : la nouvelle se veut simple et économique tandis que son aînée propose une palette complète de produits et services.

Les autres arguments avancés pour promouvoir Hello bank! sont plus discutables. Là où il est question d'une attention particulière à l'expérience utilisateur, notamment sur téléphone, je vois surtout une réflexion sur l'interface graphique, sans véritable interrogation sur les usages des services bancaires en situation de mobilité et donc sans avancée significative de ce point de vue (le cas de l'ouverture de compte en est un triste révélateur). D'autant que la nouvelle version de l'application pour iPhone de BNP Paribas (France) vient elle-même de subir un lifting qui la rend très séduisante.

L'argument "mobile d'abord" s'avère donc ici un peu dénaturé et sensiblement vidé de sa substance : certes les services sont mis à disposition en priorité sur le téléphone, avec une ergonomie adaptée, mais leur nature profonde n'a pas été abordée par l'angle de la mobilité. En particulier, les fonctions offertes restent assez traditionnelles.

Quant à mon "rêve" d'une "vraie" nouvelle banque, bâtie sur des fondations (informatiques) entièrement neuves, il faudra l'oublier pour cette fois. De toute évidence, Hello bank! est en effet construite sur les socles existants et s'il est question de startup dans son modèle, ce n'est que pour évoquer l'équipe compacte en charge de la relation clientèle. Ce n'est pas un hasard si la banque a été présentée à la presse par les dirigeants en place de BNP Paribas, sans responsable dédié...

Conclusion, Hello bank! peut-elle prétendre à être la pionnière d'une nouvelle génération ? La réponse est clairement "non" : BNP Paribas a simplement concocté une banque directe classique, positionnée sur le terrain du "low cost", comme ses concurrentes. Dans ce contexte et avec le retard prix par rapport au reste du marché, l'objectif d'atteindre 1,4 millions de clients en Europe d'ici à 5 ans (dont 500 000 en France) semble finalement démesuré !

Ma conviction est que la vision stratégique de la banque digitale par les établissements historiques est basée sur des prémices erronées. La logique retenue aujourd'hui est de proposer des produits et services à petit prix afin d'attirer les clients peu rentables, dans une logique de volumes et de réduction des coûts (par adoption des canaux en libre service). Or, les consommateurs les plus susceptibles de choisir une offre 100% en ligne ou, encore plus, mobile sont au contraire les clients aisés qui veulent rester maîtres de leur temps.

Nous avons donc, d'un côté, une cible de clientèle relativement peu réceptive à la proposition "technologique" qui lui est faite (même si l'attractivité financière peut en séduire une partie) et, de l'autre, un segment demandeur mais très exigeant et qui ne se retrouve pas dans l'offre disponible. Voilà certainement une des raisons pour lesquelles la banque digitale n'a conquis que quelques pourcents de parts de marché jusqu'à maintenant.

Et puisque BNP Paribas vient de passer la main, qui lancera donc la vraie révolution de la banque 2.0 ? Mais chut ! certaines rumeurs laissent entendre que la version française de Hello bank! risque encore de nous surprendre, le 17 juin prochain...

GoNow revisite la carte dynamique

La prolifération de cartes en tout genre (crédit, débit, prépayée, affinitaire, fidélité...) dans les porte-monnaie des consommateurs a depuis longtemps suscité l'idée d'une carte dynamique, unique, dont l'utilisateur peut changer la fonction à sa guise. Sont ainsi nées les solutions de Dynamics Inc ou de Geode. Aujourd'hui, GoNow™ enrichit le concept et en fait une véritable passerelle vers le paiement par mobile.

En synthèse, la plate-forme de GoNow™ implique 3 composantes principales : un téléphone mobile équipé d'une interface sans contact (NFC), une application de porte-monnaie virtuel et la carte (à la fois NFC et à piste magnétique) constituant le cœur de l'offre. A l'initialisation, l'utilisateur va enregistrer ses différentes cartes sur son smartphone, en lisant leur contenu via l'interface sans contact ou, à défaut, avec un petit accessoire à connecter au téléphone, permettant de lire leur piste magnétique.

Ensuite, chaque fois qu'il souhaite régler un achat (sauf s'il veut utiliser le mode de paiement par défaut), le consommateur va sélectionner dans l'application la carte (désormais virtuelle) à utiliser. Son choix est transmis, via l'interface NFC, à la carte (réelle, en plastique) dont la piste magnétique est reprogrammée en conséquence. La carte "universelle" de GoNow™ est bien entendu utilisable sur tous les terminaux actuels, sans contact ou à piste magnétique.

Contrairement à ses prédécesseurs, qui ciblaient eux-même les applications de m-paiement, GoNow™ se positionne uniquement en fournisseur de technologie pour les émetteurs de porte-monnaie mobile, notamment sans contact. La promesse qui leur est faite est de disposer d'une solution universelle, en attendant la généralisation des terminaux de paiement compatibles NFC : si le commerçant est équipé, le consommateur peut payer avec son téléphone mais, dans le cas contraire, il peut toujours recourir à une carte traditionnelle.

Visiblement, malgré le succès plutôt limité des premiers entrants sur ce marché, le principe d'une carte dynamique continue à inspirer des entrepreneurs. Ainsi, lors de l'édition de printemps de la conférence Finovate à laquelle participe en ce moment GoNow™, deux concurrents sont également présents : Walla.by (déjà abordé dans ces colonnes) et Escardgot. Il est vrai que, progressivement, les approches s'affinent et ciblent des cas d'usage apparemment plus pertinents.

Mais, finalement, la question que soulèvent toutes ces initiatives est assez simple : y a-t-il une place et/ou un besoin pour des étapes intermédiaires dans la migration inéluctable (quoiqu'à une échéance encore inconnue) du paiement par carte au paiement par le téléphone mobile ? Rien n'est moins certain...

Des big data pour gérer les sinistres

Security First Insurance est une petite compagnie d'assurance (elle compte 180 000 clients) basée en Floride, spécialisée dans la protection des résidences des particuliers. Si elle est parfaitement organisée pour gérer les quelques 700 demandes d'indemnisation qu'elle reçoit chaque mois en moyenne, lorsqu'un ouragan frappe, ce qui est malheureusement assez fréquent dans la région où elle opère, elle se trouve rapidement submergée.

Pour rester efficace dans de telles circonstances, qui peuvent se traduire par un afflux de dizaines de milliers de sollicitations en quelques jours, Security First a mis en place une solution originale. Celle-ci analyse en temps réel les mails qui lui sont envoyés et les conversations sur les médias sociaux, pour identifier automatiquement les situations les plus graves parmi ses clients et initier en priorité le traitement des dossiers correspondants, le plus rapidement possible.

De nos jours, les assurés utilisent tous les médias à leur disposition pour prendre contact avec la compagnie : appel téléphonique et message électronique, bien sûr, mais aussi, de plus en plus souvent, tweet adressé au compte de Security First et commentaire ou question posté sur son mur Facebook. Les nouveaux outils de traitement du langage naturel et d'analyse sémantique permettent de détecter les "vraies" demandes parmi ces milliers d'interactions "sociales", notamment celles qui révèlent des dommages majeurs ou une grande détresse du client.

Dans une vision plus stratégique, Security First a également l'intention de conserver et centraliser ces éléments d'information avec les dossiers des assurés. Idéalement, les échanges ainsi "capturés" seront mis à profit, peut-être en y ajoutant un jour des interactions intervenant en dehors des cas de sinistres, pour enrichir la relation avec les clients, grâce au surplus de connaissance acquise, et leur apporter un service personnalisé, mieux adapté à leurs besoins.

Bien qu'il soit peut-être un peu exagéré de parler – comme le fait IBM dans sa présentation – de "big data" avec ce projet, il constitue un intéressant exemple d'exploitation de données "atypiques" (en particulier celles issues des réseaux sociaux) pour améliorer l'expérience utilisateur dans les circonstances où celle-ci est la plus critique. Et une fois le premier pas franchi, bien d'autres opportunités d'utiliser ces fameuses "big data" pourront ensuite être explorées...

Les banques et LinkedIn

Dans le paysage des médias sociaux, LinkedIn occupe une place à part, grâce à sa cible "professionnelle", qui attire désormais plus de 200 millions d'utilisateurs dans le monde. Autre particularité notable, alors que les institutions financières peinent à établir une présence pertinente sur les réseaux généralistes (Facebook, Twitter...), elles semblent beaucoup mieux réussir sur celui-ci.

C'est en tous cas le message que relaie Jennifer Grazel, responsable du développement de LinkedIn sur le secteur financier, à travers un article qui lui est consacré dans la revue American Banker. Ainsi, au contraire des autres plates-formes, de nombreuses banques ont bien compris que pousser des messages marketing sans discrimination via leur profil n'était pas la bonne stratégie et elles s'avèrent relativement efficaces dans la création d'un véritable dialogue avec leur audience.

Relativisons tout de même cette vision idyllique : au vu de la population fréquentant LinkedIn – comprenant beaucoup de personnes plutôt aisées – les usages sont avant tout le fait de conseillers et gestionnaires de patrimoine, capitalisant sur la tendance des consommateurs à utiliser leurs réseaux pour s'informer sur la finance. Les initiatives sont beaucoup plus rares dans la banque de détail généraliste, alors que certaines pratiques pourraient tout de même l'inspirer.

Pour beaucoup de conseillers, le réseau social offre des opportunités de développement de leur portefeuille de clientèle. J. Grazel cite le cas d'un employé de Morgan Stanley ayant "collecté" plus de 70 millions de dollars d'investissement grâce à des références et des mises en contact. Une autre se spécialise dans les recommandations pour les femmes au foyer, leur proposant des contenus et des outils adaptés, ce qui l'aide à développer sa notoriété et, donc, des contacts actifs.

Exemple plus pragmatique et de portée plus large, certains conseillers "surveillent" les changements d'emploi de leurs clients, qui peuvent constituer des opportunités de transfert de leurs avoirs. Il y a aussi, bien sûr, les quelques établissements – Citi et American Express, notamment – qui sponsorisent des groupes spécialisés (le premier pour les femmes actives et le second pour les dirigeants de PME), leur permettant d'entretenir une relation privilégiée avec leur cible particulière.

C'est dans un contexte similaire, mais avec une approche radicalement différente, que s'inscrit également une récente initiative de l'américaine US Bank. Un peu comme l'"Open Forum" d'AmEx, sa plate-forme "Connect" est destinée aux responsables d'entreprise, à qui elle offre des ressources et des outils gratuits pour les aider à créer et faire prospérer leur activité.

Or, le dernier ajout en date à la palette de "Connect" est un outil conçu pour assister l'entrepreneur dans la constitution et l'enrichissement de sa présence professionnelle sur LinkedIn. Les utilisateurs disposent ainsi d'un moyen simple de rechercher dans leur réseau étendu les nouveaux contacts les plus pertinents pour leur entreprise. L'objectif est de faire gagner du temps aux professionnels dans une tâche de plus en plus importante pour la réussite de leurs affaires.

Ces quelques exemples le montrent, les institutions financières (ou leurs collaborateurs) font preuve d'une certaine créativité dans l'utilisation de LinkedIn, qui fait souvent défaut sur d'autres plates-formes. Peut-être faut-il voir là l'effet "rassurant" d'une spécialisation professionnelle qui serait un gage de "sérieux" ? Quoi qu'il en soit, comme sur l'ensemble des médias sociaux, les bonnes pratiques sont encore loin d'être généralisées...

Un "cloud" bancaire pour la recherche italienne

Les institutions financières du monde entier sont familières de mécénat et de philanthropie. Dans le cas des banques italiennes Intesa Sanpaolo et Unicredit, avec leur partenaire technologique SIA, la participation à la recherche contre le cancer prend une forme inédite : la mise à disposition de ressources informatiques, en "cloud".

Comme de nombreux autres domaines, la recherche scientifique est devenue très dépendante de ses capacités de calcul. Dans le cas de l'institut à but non lucratif Mario Negri, une de ses missions, requérant des séquencements d'ADN particulièrement gourmands en puissance informatique, était à la peine avec la quarantaine de CPUs dont elle disposait jusqu'alors pour ses travaux : le traitement des données était long et les résultats insuffisamment précis.

L'initiative Cloud4CARE ("Cloud for CAncer REsearch" – nuage pour la recherche sur le cancer) a donc été mis en œuvre pour répondre à ces difficultés. Elle consiste en un "cloud" privé, mis à disposition de l'institut par les partenaires. Les ressources qui le composent, totalisant 4000 CPUs et 1 téraoctet de mémoire installés dans les centres de production des 2 banques, sont aisément accessibles aux chercheurs, à travers un simple navigateur web, tout en étant totalement sécurisées.

Avec une telle augmentation de puissance, les résultats sont évidemment impressionnants : les premiers tests démontrent, sur un exemple, une amélioration de la précision des calculs d'un facteur 100, pour un temps de traitement qui passe de 2 heures à 10 minutes. De plus, l'allocation dynamique des ressources caractéristique d'une infrastructure de "cloud" permet de distribuer rapidement la charge, augmentant encore l'efficacité du dispositif.

Cloud4CARE constitue une belle démonstration d'un partenariat intelligent entre des entreprises privées et une association, qui dépasse l'approche traditionnelle du simple soutien financier. Au contraire, il apporte des solutions concrètes et opérationnelles, exploitant au mieux les compétences et expertises disponibles dans les banques (en matière de production informatique, en l'occurrence). Mais ce projet ouvre également quelques perspectives plus larges...

En particulier, il démontre la faisabilité d'une idée ancienne mais jamais implémentée : les banques pourraient capitaliser sur leurs gigantesques centres de production et leur maîtrise des systèmes informatiques pour offrir des services de "cloud" sur le marché. Et, plutôt que de déployer des ressources dédiées comme l'ont fait Intesa et Unicredit avec Cloud4CARE, il serait peut-être envisageable, pour ce faire, d'exploiter (et rentabiliser) la capacité de calcul non utilisée ?

The Hook, marketing ciblé pour la banque en ligne

En comparaison du e-commerce, la banque en ligne paraît être encore, par certains côtés, à l'âge de pierre. Ainsi, les segmentations traditionnelles qui perdurent dans la gestion des campagnes marketing font pâle figure à côté des recommandations personnalisées d'un Amazon.com.

La startup Perfectsen, demi-finaliste malaisienne du challenge Innotribe 2013 de la région Asie-Pacifique, a décliné son expérience de la gestion de budget pour proposer une solution moderne aux institutions financières : The Hook. S'il fallait la résumer en une phrase, il suffirait de reprendre la comparaison suggérée par ses concepteurs : imaginez une combinaison de Google AdSense, Google AdWords et Google Analytics spécialisée pour la banque.

Concrètement, The Hook est donc une plate-forme de gestion de campagnes, offrant toutes les caractéristiques que l'on peut attendre de ce genre de produit, avec construction des annonces, intégration (simple) dans les sites cibles, création des programmes et tableau de bord de suivi des performances. L'originalité réside ici dans les options de filtrage dont disposent le concepteur d'une campagne.

En effet, si les critères d'âge, de sexe, de niveau de revenu, de solde de compte, de produits et services détenus sont assez classiques (et encore, sont-ils souvent exploités ?), d'autres sont résolument inédits, tels que l'identification de transactions (ou catégories de transactions) spécifiques ou encore le "style de vie". Ce dernier est justement le résultat de l'expertise de la jeune pousse, consistant à catégoriser les clients en fonction de leur profil de dépenses et non sur la base d'informations statiques.

C'est cette notion qui va permettre, par exemple, d'identifier un ménage en passe d'acquérir un appartement ou un homme d'affaires régulièrement amené à se déplacer à l'étranger et fournir ainsi des opportunités incomparables de cibler avec une précision chirurgicale les offres de la banque. Il en sera de même avec les "objectifs" que se fixe l'utilisateur dans l'outil de PFM ("gestion de finances personnelles") que propose Perfectsen par ailleurs.

Cerise sur le gâteau, ces options riches peuvent être mises en œuvre dans les campagnes présentées non seulement au sein des services en ligne mais également dans le site institutionnel de la banque (du moins pour les clients qui auront pu être préalablement identifiés). Autre détail qui rassurera le DSI, la solution est installée dans les systèmes d'information de l'établissement, dont les données ne sortent donc jamais.

The Hook est une impeccable démonstration du pouvoir de la personnalisation, accessible aujourd'hui grâce aux technologies modernes. Elle illustre l'inéluctable transition d'une culture "industrielle", où les mêmes produits et services sont distribués à tous les clients (ou presque), vers une civilisation de l'individualisation, dans laquelle chaque consommateur est traité différemment des autres, en fonction de ses attentes et de ses besoins.

Et cet exemple permet aussi de reconnaître, une fois encore, l'inépuisable valeur des données dont dispose la banque sur ses clients, sans même avoir besoin de rêver aux fameuses "big data" (y compris, notamment, l'intégration d'informations issues des médias sociaux). La pertinence du ciblage des campagnes devrait en effet avoir un impact majeur sur leur efficacité et, donc, sur les revenus générés par les services en ligne.

Voilà un moyen relativement simple de (commencer à) rentabiliser ce qui est encore généralement considéré comme un centre de coût.