C'est pas mon idée !

samedi 1 août 2015

Idea Bank offre un studio photo aux startups

Idea Bank
Aux banques traditionnelles du monde entier qui cherchent à ré-inventer le rôle de leurs réseaux d'agences à l'ère des relations à distance, un établissement 100% en ligne polonais, Idea Bank, montre la voie vers une approche radicalement nouvelle, dont le dernier épisode en date est la création d'un véritable studio de photographie.

Aussi surprenante que cette initiative puisse paraître, elle s'inscrit parfaitement dans la stratégie de déploiement des « Idea Hubs », initiée par la banque depuis le début de l'année. En effet, la motivation qui préside à l'aménagement de ces espaces est de procurer aux entreprises clientes – principalement des PME – un ensemble de services complémentaires à l'offre habituelle de produits financiers, comprenant notamment lieu de travail, équipement bureautique et de communication, salles de conférence…

Dans le prolongement de cette vision, l'un des membres du conseil d'administration d'Idea Bank a imaginé proposer une réponse à l'un des nombreux défis auxquels font face les entrepreneurs qui démarrent une nouvelle activité : que ce soit en ligne – par exemple à destination d'un site de e-commerce ou des médias sociaux – ou sur support imprimé – pour une affiche, un encart dans une revue ou un catalogue –, le besoin d'illustrations de haute qualité est crucial pour assurer la promotion de produits, mais les budgets nécessaires sont, hélas, souvent hors de portée.

Studio Idea Bank

L'un des Idea Hub (à Varsovie) abrite donc désormais un studio photographique complet, dans lequel les clients trouveront tout le matériel nécessaire à leurs prises de vue professionnelles : appareil et objectifs, dispositif d'éclairage extensif, station de travail (pour l'édition des images) et différents accessoires… L'installation est conçue aussi bien pour prendre des clichés de petits objets que pour des portraits, et elle est même utilisable pour la réalisation de vidéos simples.

Accessible à la demande ou sur réservation, selon des horaires élargis, le studio est mis à la disposition des visiteurs à leur convenance. Ainsi, il peuvent choisir de venir accompagné d'un spécialiste qu'ils recrutent eux-mêmes ou bien opérer en toute autonomie. Dans ce dernier cas, la banque leur propose également un programme de formation, matérialisé par l'organisation régulière d'ateliers pratiques, au cours desquels seront abordés les bases techniques de l'éclairage et de la prise de vue.

Il est notoire que, partout, l'offre existante de services financiers aux petites entreprises est gravement déficiente, jusqu'à menacer la survie d'acteurs qui sont pourtant essentiels à une économie saine et dynamique. Idea Bank a déjà dépassé le stade de la réponse à ces seuls besoins et continue sur la voie originale qu'elle s'est tracée depuis ses origines : bien au-delà de son activité de banque, elle veut concevoir et mettre en œuvre un nouveau modèle d'accompagnement à 360° des PME.

vendredi 31 juillet 2015

L'évolution du management à l'ère numérique

Cisco
Quand John Chambers laisse à Chuck Robbins la place de PDG de Cisco qu'il occupait depuis 20 ans, il ne se contente pas de vouloir profiter d'une retraite bien méritée. Il réagit également à la « digitalisation » du monde, dont il estime avec son successeur que ce dernier saura mieux appréhender les impacts sur la conduite des affaires. Leur vision a certainement une portée universelle.

Le plus important effet de la révolution numérique, à prendre en compte de manière urgente, dans tous les secteurs d'activité, est, sans surprise, l'accélération des changements. Or, ses implications sur une grande organisation sont multiples et variées. En premier lieu, il devient absolument impossible au PDG d'avoir, seul, une vision suffisamment complète et précise des forces en mouvement et, dès lors, de définir une stratégie qui intègre la richesse et la complexité de l'environnement économique.

Alors, pour faire face à cette difficulté, la seule réponse possible est, plus que jamais, de capitaliser sur les perspectives différentes d'une équipe de direction pluri-disciplinaire, voire même, plus largement, de l'ensemble des talents disponibles dans l'entreprise. Malheureusement, la tâche n'est pas aussi simple qu'il y paraît au premier abord, car elle renferme une contradiction intrinsèque : elle exige simultanément de développer les collaborations et de prendre les bonnes décisions très rapidement.

Cisco Rocks

Ce paradoxe se retrouve à l'identique dans tous les projets de l'organisation moderne, quelle qu'en soit l'échelle. En effet, bien que la pratique des programmes pharaoniques soit encore (beaucoup trop) répandue, la vitesse à laquelle évolue désormais le monde impose de raisonner en unités plus petites. Pour y parvenir, il convient de confier les rênes à des équipes resserrées, combinant le juste assemblage d'expériences et de compétences avec une culture de collaboration inébranlable.

En parallèle, l'accélération engendre également un besoin de simplification. Qu'il s'agisse, comme dans le cas de Cisco, de rendre la technologie plus abordable parce qu'elle s'adresse à une clientèle de moins en moins spécialiste, ou, plus généralement, de répondre aux attentes des consommateurs selon leurs termes, il est impossible d'atteindre l'agilité qui caractérisera l'entreprise du XXIème siècle sans éradiquer les complexités d'antan (celles qui encombrent les processus, par exemple).

Rares sont les dirigeants qui perçoivent qu'ils ne sont plus les plus aptes à poursuivre le développement de leur société et qui savent passer la main à temps. John Chambers restera le visionnaire qui, à la belle époque de Cisco, recherchait les opportunités à 1 milliard de dollars. Dorénavant, si l'ambition subsiste, les moyens de la réaliser ont considérablement changé et l'organisation qui y réussira ne pourra être la même qu'il y a 10 ans. La leçon vaudrait pour bien d'autres acteurs…

jeudi 30 juillet 2015

Apple, champion des libertés individuelles ?

Apple
Sa croisade avait commencé avec le lancement d'Apple Pay, elle a pris de l'ampleur plus récemment avec la remise d'un prix de « champion de la liberté » à Tim Cook, son PDG. Mais jusqu'à quel point peut-on prendre au sérieux la prétention de la firme à la pomme de protéger les données personnelles et la vie privée de ses clients ?

Dans un discours prononcé à l'occasion du dîner de l'EPIC (« Electronic Privacy Information Center ») consacrant sa récompense, le successeur de Steve Jobs s'est déclaré – avec une certaine véhémence – en faveur du droit à la confidentialité et, surtout, contre les pratiques de la plupart des géants de la Silicon Valley (Google étant visé au premier chef), qui proposent aux consommateurs d'échanger un service (apparemment) gratuit contre l'accès à leurs informations personnelles.

Pour une entreprise dont l'hégémonie croissante sur les données les plus intimes – celles relevant de la santé, par exemple – devient préoccupante, il est évidemment critique de prendre une position claire et ferme, rassurante pour les clients. Dans le cas des paiements, une motivation supplémentaire est à l'œuvre : face à une génération émergente de solutions concurrentes gratuites ou presque, il faut bien pouvoir justifier les commissions qui restent au cœur du modèle économique d'Apple. Voilà donc, selon elle, le prix à payer pour garantir le respect de la vie privée.

Une telle stratégie a-t-elle une quelconque chance de perdurer ? Certes, on aimerait le croire, mais rien n'est moins sûr. Déjà, l'introduction d'Apple Pay en Europe – où les commissions sur les transactions par carte sont plafonnées – va sérieusement mettre à l'épreuve la résolution du constructeur, puisqu'il lui sera impossible d'espérer atteindre les niveaux de rémunération qu'il a obtenus auprès des banques américaines. Acceptera-t-il alors de voir fondre ses marges ou trouvera-t-il une autre source de revenus ?

Tim Cook récompensé par l'EPIC

De leur côté, les ingénieurs d'Apple ne sont pas inactifs en matière d'exploitation de données, quelle que soit la politique officielle de l'entreprise. Un brevet assez particulier a ainsi été accordé il y a quelques jours, dans lequel est décrit un système de publicité ciblée en fonction de la situation financière de l'utilisateur. Concrètement, avec le système envisagé, la connaissance du solde d'un compte prépayé ou d'une carte de crédit serait mise à profit pour ne promouvoir un produit qu'envers celui qui peut se l'offrir.

Naturellement, le dépôt d'un brevet (dont l'historique est, de plus, ancien : sa genèse remonte à 2008) n'est en aucune manière indicatif d'un projet en cours ou futur, mais il tend tout de même à prouver qu'Apple reste attentive aux opportunités. En l'occurrence, le lien avec sa solution de paiement peut être aisément être établi…

Dans un registre totalement différent, il pourrait également être reproché à la firme son attitude ambiguë, lorsqu'elle ferme les yeux sur les pratiques des éditeurs d'applications mobiles. En effet, tandis qu'elle se montre impitoyable sur certaines règles éditoriales (autour des contenus pour adultes, entre autres), la presse se fait régulièrement l'écho des innombrables dérives observées sur l'AppStore en matière de collecte injustifiée d'informations diverses et variées sur les utilisateurs.

À ce stade, les défenseurs des libertés individuelles peuvent légitimement se réjouir des prises de position d'Apple et de son PDG, d'autant qu'elles constituent une exception notable dans le monde numérique actuel, avide d'analyses de données en tout genre. Il ne faut cependant pas être naïf : si cette attitude représente aujourd'hui un intéressant facteur de différenciation concurrentielle, elle peut, demain, s'avérer encombrante et incapable de résister à la pression du développement commercial…

Brevet repéré grâce à Maike Strudthoff (merci !)

mercredi 29 juillet 2015

Apprendre à échouer ou apprendre à apprendre ?

The Lean Startup
D'un côté, les gourous de l'innovation martèlent régulièrement que, pour réussir, il faut savoir accepter les échecs. De l'autre, les sceptiques – à l'instar de Cathy Bessant (CIO de Bank of America) – voient surtout dans cette maxime une invitation plus ou moins directe au gaspillage. Et s'il était possible de concilier les deux points de vue ?

Dans cette perspective, il faut commencer par clarifier quelques idées fondamentales. Ainsi, dans une démarche impliquant une dimension créative, il est inévitable que toutes les initiatives ne parviennent pas à tenir leurs promesses. Être conscient de ce risque et l'assumer fait donc nécessairement partie de la vie de l'entreprise qui souhaite développer une culture d'innovation. Dans une phase de transformation, il est même salutaire d'en faire une valeur cardinale, afin de réduire les craintes des collaborateurs.

Cependant, il ne peut être question de laisser faire n'importe quoi sous prétexte d'expérimentation. Un garde-fou consiste à concevoir chaque tentative comme une occasion d'apprendre une recette de succès. Si le résultat est positif, la leçon pourra être rangée dans la catégorie des modèles à conserver et à développer. Dans le cas contraire, c'est un concept à écarter qui enrichit la connaissance. Comme disait Thomas Edison : « je n'ai pas échoué, j'ai trouvé 1 000 méthodes qui ne fonctionnent pas ».

Encore faut-il, si on veut que que ce principe soit efficace, qu'il soit structuré et formalisé, avec une rigueur scientifique. En effet, constater que, par exemple, un nouveau produit ne se vend pas autant qu'escompté ne relève pas d'une expérience utile et exploitable. Les progrès ne sont possibles qu'avec une analyse précise et factuelle des causes et de leurs effets. La notion d'apprentissage validé (« validated learning ») qui figure au cœur de l'approche « Lean Startup » propose justement un cadre pour ce faire.

Celui-ci repose avant tout sur une simple dose de bon sens, appliquée sur 4 étapes successives. Avant le lancement du projet, on spécifie un objectif et on définit les métriques qui permettront de mesurer s'il est atteint. Vient alors la mise en œuvre opérationnelle du cas de test à éprouver, à l'issue de laquelle l'évaluation des indicateurs sélectionnés confirme ou infirme l'hypothèse initiale. En choisissant un objectif unique, précis, clair, et cohérent, l'enseignement retiré aura une valeur incontestable. Il « suffira » ensuite de multiplier les petits pas pour aboutir à une solution globale.

Dans un sens, une telle discipline permet d'éviter entièrement les échecs. Au mieux, la réussite est au rendez-vous et on sait exactement pour quelle raison, ce qui la rend reproductible. Au pire, une idée a été testée et il a été démontré sans ambiguïté qu'elle n'était pas pertinente. Le bénéfice est peut-être moins direct mais tout aussi important, notamment en termes de coûts évités dans le futur. Exprimé autrement, l'apprentissage, s'il est correctement organisé, constitue aussi un résultat précieux.

Keep Learning

mardi 28 juillet 2015

La Scandinavie aura son accélérateur FinTech

Nordea
Alors que j'évoquais récemment la création imminente par ING d'un accélérateur de la FinTech en Belgique, la Scandinavie entre également dans la bataille en vue de devenir un pôle d'attraction européen du secteur : Nordea annonce en effet sa propre initiative, à Helsinki, en partenariat avec Nestholma, une structure spécialisée.

Les fondations du programme proposé sont classiques. Elles se composent d'abord d'un accompagnement intensif de 3 mois – assuré, notamment, par des responsables et autres experts de la banque – dont la vocation sera de faciliter le passage d'un concept à un produit prêt à présenter à des investisseurs. Ce dispositif est complété par un soutien financier (pouvant atteindre 100 000 euros) et un ensemble d'outils gratuits ou mis à disposition à tarif réduit (par exemple l'accès au cloud de Google).

Nordea ajoute à cette panoplie une composante supplémentaire, susceptible de faire la différence par rapport à certains accélérateurs concurrents : elle devrait fournir des accès à des exemples d'API (« interfaces de programmation applicative »), souvent indispensables pour les startups qui développent des services destinés à compléter ou enrichir des offres existantes ou qui, plus simplement, ciblent un cas d'usage spécifique et ont besoin d'un socle bancaire sur lequel elles peuvent s'appuyer.

La démarche est parfaitement cohérente avec les objectifs visés, qui privilégient la complémentarité entre les jeunes pousses accompagnées et l'institution financière, qu'elle passe par l'intégration directe de leur technologie ou par des investissements stratégiques (sans revenir sur la volonté de Nordea de découvrir et s'imprégner de nouvelles méthodes de travail, par la même occasion). C'est aussi la raison pour laquelle les entrepreneurs candidats doivent pouvoir démontrer la capacité de montée en puissance, à une échelle globale, de leur (futur) produit.

Nestholma

Cependant, la proximité recherchée induit des exigences particulières, notamment en termes de domaines d'intervention. Les invitations sont ainsi adressées en priorité aux projets concernant les paiements (et, plus précisément, l'apport de valeur avant et après la transaction), les solutions (autour de l'épargne ou d'autres supports) inspirant aux consommateurs la réalisation de leurs rêves, ou encore la création d'expériences numériques personnalisées, à travers tous les points de contact disponibles.

Le programme initial, qui démarrera à la mi-novembre, devrait accueiller entre 10 et 15 startups. En tant que tel, il ne fera donc certainement pas d'Helsinki la prochaine capitale européenne de la FinTech. Mais cette notion même de capitale – en dehors de Londres, aujourd'hui bien établie – est peut-être déjà dépassée. Chacune des initiatives, quel que soit le lieu où elle est implantée, dispose de ses avantages et défauts propres, qui la rend attrayante pour certains entrepreneurs et moins pour d'autres.

La tendance qui se dessine, en revanche, est celle d'une féroce concurrence entre les grandes banques, afin d'attirer les talents qui leur permettront de prospérer dans le siècle numérique. Or, cette rivalité – qui se jouait, jusqu'à maintenant, essentiellement sur le terrain du recrutement – implique désormais aussi des collaborations avec les nouveaux entrants. En Europe, les britanniques (Barclays, Lloyds Bank…) se sont lancées les premières, ING et Nordea leur emboîtent le pas… Qui suivra leur exemple ?

lundi 27 juillet 2015

Abra invente le cash mobile

Abra
Comme s'il s'agissait des pièces d'un puzzle, Abra assemble une pincée de Bitcoin avec une vaste collection d'idées de services « P2P » – déjà aperçues ça et là : transferts internationaux, change, paiements, GAB… – et aboutit de la sorte à une solution inédite permettant littéralement de rendre le cash aussi mobile qu'une monnaie électronique.

Dans la série des analogies, la plus appropriée consisterait peut-être à comparer Abra à un m-Pesa pour les pays développés et les smartphones. En effet, comme dans le cas du célèbre porte-monnaie mobile africain, la startup s'appuie sur un immense réseau d'agents locaux pour opérer sa magie. Mais, au lieu de compter sur les représentants d'un opérateur de télécommunication (Safaricom, au Kenya), c'est une communauté virtuelle de simples particuliers qui va remplir ce rôle, dans le monde entier.

En pratique, l'utilisateur qui installe l'application mobile proposée par Abra va, en réalité, créer un compte en Bitcoin – sans qu'il ait besoin, à aucun moment, d'en avoir conscience. Ce qu'il voit, en revanche, est la possibilité de déposer des fonds, par carte bancaire ou en espèces, qu'il va ensuite transférer instantanément – dans le quartier voisin ou à l'autre bout de la planète – à un de ses contacts, ce dernier pouvant alors récupérer l'argent envoyé, toujours en cash, dans la devise de son choix.

Accueil Abra

Dans ce schéma, les conversions entre devises fiduciaires et Bitcoin sont exécutées par les agents « P2P » du réseau Abra. Ces derniers sont des utilisateurs spécialisés, volontaires, qui auront été accrédités et formés par la jeune pousse pour gérer ces opérations. Ils peuvent (apparemment) fixer eux-mêmes leurs conditions commerciales (sous forme de commissions), qui apparaîtront dans l'application mobile avec leur localisation et leur disponibilité, à l'image d'un outil de recherche de GAB humains.

Naturellement, comme avec tous les dispositifs similaires, se pose inévitablement la question de la confiance et de la sécurité, lors des échanges d'argent liquide entre inconnus. Sans réponse décisive, la viabilité du système reste très incertaine. Toujours est-il que la démonstration par Abra d'un concept de système financier opérationnel, sans banque, et même sans aucun intermédiaire institutionnel (la startup n'étant qu'un fournisseur de technologie et n'intervenant pas dans les mouvements de fonds), est extrêmement intéressante, a minima d'un point de vue académique…

dimanche 26 juillet 2015

Le Design Thinking appliqué aux Big Data

Idée !
Investisseur au sein du fonds de capital risque Dunnhumby, Kyle Fugere partage avec les lecteurs de TechCrunch ses observations sur les recettes qui font le succès des startups des « big data ». S'inspirant des principes du « Design Thinking », il offre 3 recommandations pratiques à tous ceux qui souhaitent réussir dans ce domaine.

La première règle – évidente dans l'approche centrée sur le client qui constitue un des fondements de la discipline – consiste à identifier et connaître l'utilisateur de la solution en cours d'élaboration. Le principal danger réside dans la tentation de vouloir courir plusieurs lièvres à la fois, par exemple deux départements de l'entreprise ou différentes catégories de consommateurs. Le choix d'une cible unique est une condition essentielle d'une conception de produit qui réponde correctement à un besoin.

Dans un registre assez proche, la visualisation des résultats requiert également une focalisation sur ce qui est absolument indispensable. Là encore, il est facile de se laisser fasciner par tout ce qu'il est possible de faire avec des données et les outils disponibles. Il faut, au contraire, savoir sélectionner avec une rigueur incorruptible les deux ou trois grandes priorités qui permettront aux utilisateurs d'exploiter les informations mises à leur disposition, sans nécessiter de leur part d'être des experts.

Dernier conseil, et probablement le plus difficile à mettre en œuvre : pour imaginer une solution disruptive, susceptible de changer la donne, l'attention doit porter exclusivement sur l'usage, et non sur le produit, y compris dans une comparaison avec la concurrence. Ce qui séduira le client à long terme est la capacité qui lui sera offerte de réaliser plus facilement, plus rapidement, plus efficacement ce qu'il désire accomplir, qu'il s'agisse d'un processus d'entreprise ou d'un geste de consommation quotidien.

Tandis que l'analyse de données devient une pratique (presque) courante dans les jeunes pousses comme dans les grandes organisations, la démonstration de valeur des initiatives impose progressivement une approche structurée. Aux côtés d'autres techniques, le « Design Thinking » – intégrant une obsession des besoins de l'utilisateur avec l'exploration des possibilités de la technologie et l'exigence de performance de l'entreprise – peut contribuer à faire des choix avisés.

À ce stade, on peut aussi remarquer que les préconisations de Kyle Fugere sont applicables bien au-delà du seul domaine des « big data ». Concentrer les efforts sur les usages d'une population de clients clairement identifiée, avec une palette de fonctions resserrée, dans un ensemble simple et cohérent : ne pourrait-ce pas constituer, en effet, un précepte universel de l'innovation ?

Design Thinking

samedi 25 juillet 2015

L'assurance-vie sur le GAB ? AXA l'a fait !

AXA
Souscrire une assurance-vie ou un une épargne retraite sur un automate de banque : absurde, n'est-ce-pas ? Voilà pourtant le concept qu'ont développé ensemble AXA et ICBC, en Chine. Plus surprenant encore, les consommateurs semblent conquis et les deux partenaires ont d'immenses ambitions dans un secteur en plein essor.

Les clients de celle qui est présentée comme la plus grande banque du monde peuvent donc désormais profiter d'un retrait d'argent au distributeur pour acheter un produit d'assurance, en quelques minutes, sans aucune intervention humaine. Naturellement, avant de parvenir à une solution viable, il a fallu rendre les contrats non seulement extraordinairement simples à comprendre mais aussi suffisamment attractifs pour devenir susceptible de convaincre l'utilisateur d'adhérer sur une impulsion.

Avant de s'interroger sur la possibilité de transposer une approche de ce genre dans nos contrées, il convient de remarquer que l'assurance-vie n'est apparue en Chine que très récemment. Les opportunités commerciales sont donc aujourd'hui colossales pour les acteurs qui s'aventurent sur le marché, comme le souligne, entre autres, l'objectif d'AXA d'atteindre 100 millions de clients d'ici 2030 ! Une telle ambition justifie largement d'expérimenter des méthodes de distribution inédites, plus adaptées à une population découvrant cette nouvelle classe de produits.

Alors, certes, le contexte local est très particulier et peut laisser croire que l'exemple chinois n'offre aucun enseignement pour les pays occidentaux. Il me semble que ce serait commettre là une grave erreur. En effet, ce que démontrent AXA et ICBC est au contraire universel : en partant d'une situation vierge, dans laquelle aucune habitude ne s'est déjà formée, ni chez les clients, ni dans les institutions financières, il s'avère possible de transformer une assurance-vie – généralement perçue comme un support complexe – en un produit accessible en libre service.

Les implications de ce renversement de perspective sont considérables. Ainsi, l'initiative souligne – par contraste – les dérives auxquelles cèdent nos institutions financières, qui élaborent des solutions impossibles à comprendre par un être humain normalement constitué. Elles peuvent légitimer l'existence de conseillers, dont le rôle est d'expliquer les subtilités d'un contrat (si, toutefois, ils les maîtrisent eux-mêmes), mais il est pour le moins douteux qu'elles aient une quelconque valeur ajoutée pour les clients.

Le jour où les consommateurs réussiront à se libérer de la croyance – ancrée par des décennies de relations avec des banquiers s'affichant comme les experts incontournables – que « la finance, c'est compliqué » et qu'ils auront à leur disposition des présentations de produits claires, en langage courant, la vente d'assurance-vie sur un GAB (ou sur internet) cessera d'être considérée comme une incongruité. Or, en explorant des offres alternatives, les jeunes générations sont en bonne voie de réaliser cette vision.

ICBC - AXA

vendredi 24 juillet 2015

Plaidoyer pour la banque en temps réel

Faster Payments UK
En 2015, Amazon est capable de livrer en moins d'une heure une commande passée sur son site. Pourtant, dans la plupart des cas, il faut toujours attendre plusieurs jours pour qu'un transfert d'argent entre deux comptes bancaires soit effectif ! Quelles qu'en soient les raisons, cet anachronisme ne peut durer plus longtemps.

En premier lieu, les institutions financières ont beau répéter que leurs clients ne sont pas demandeurs, les signes indicateurs du contraire s'accumulent. Une étude commanditée par le spécialiste des infrastructures de paiement ACI Worldwide vient depuis peu ajouter sa contribution au débat. Selon l'enquête menée auprès d'une population britannique qui a déjà en partie accès à un réseau « Faster Payments » (presque) temps réel, une proportion significative de consommateurs est irritée par les délais de règlement, au point de se déclarer prête à changer d'établissement pour ne plus en souffrir.

À y regarder de près, les attentes exprimées ont de quoi se révéler encore plus inquiétantes pour les banques. Il n'est pas seulement question d'exécuter des paiements en quelques minutes, il faut également que les transactions soient immédiatement intégrées dans la situation financière. Cette exigence ne peut constituer une surprise, à l'ère des services mobiles utilisés pour consulter la position des comptes plusieurs fois par jour, mais elle ajoute à la difficulté de répondre aux besoins de la clientèle.

Les consommateurs ne sont pas les seuls intéressés à un changement de paradigme. Les instances publiques qui appellent à une disparition plus ou moins rapide et plus ou moins totale des échanges en espèces risquent rapidement d'avoir leur mot à dire dans les discussions. Comment imaginer d'abandonner un moyen de paiement instantané si les substituts envisagés n'offrent pas, a minima, des qualités équivalentes ? Et, là encore, la transparence de l'information est aussi critique que la transaction elle-même.

Enfin, une motivation supplémentaire, concernant toutes les parties prenantes, est celle de la lutte contre la fraude. Il n'est certes pas simple de concevoir et mettre en œuvre des mécanismes de protection opérant au fil de l'eau mais la situation actuelle est probablement rendue intenable en raison même des délais de traitement : quand il s'écoule plusieurs jours avant qu'un transfert ne soit effectivement enregistré, c'est autant de temps pendant lequel les malversations en tout genre passent inaperçues.

Bâtir une infrastructure de paiement qui – à l'image de celle du Royaume-Uni – est capable de gérer plus de 100 millions d'opérations par mois en toute sécurité n'est pas une mince affaire. Si les banques doivent de plus procéder à la refonte de tous leurs systèmes internes, conçus pour des traitements différés, le chantier paraît pharaonique. Hélas, il devient inévitable, au fur et à mesure que les acteurs les plus agiles (tels que BBVA Compass, à travers son partenariat avec Dwolla) s'engouffrent dans la niche du temps réel, d'autant plus attractive qu'elle répond à une demande croissante.

Accueil Faster Payments UK

jeudi 23 juillet 2015

Épargner avec un assistant ludique et intelligent

USAA
Après les cagnottes hier, notre « cycle des variantes infinies » met à l'honneur – une fois encore ! – l'inévitable épargne d'impulsion. La nouveauté nous vient aujourd'hui de l'américaine USAA, avec une application mobile qui se présente d'abord comme un assistant ludique, destiné aux jeunes de la Génération Y.

Le choix de cette population n'est pas anodin : que ce soit en raison de leurs revenus plus modestes ou de leur éducation financière incomplète, les « digital natives » n'ont pas le réflexe du bas de laine (statistiquement, le taux d'épargne des moins de 35 ans est négatif, aux États-Unis). Afin de les aider à développer de bonnes habitudes, USAA a donc choisi de focaliser ses efforts sur la sensibilisation, tout en introduisant une dose de plaisir dans l'expérience, qui devrait favoriser un engagement durable.

Uniquement proposée sous la forme d'une application mobile, la solution « Savings Coach » combine un assistant virtuel et un peu d'intelligence artificielle en vue de remplir son rôle. Surveillant les dépenses quotidiennes de son utilisateur, elle est ainsi capable de lui offrir – spontanément ou sur demande – des conseils personnalisés. Il pourra s'agir, par exemple, d'une petite explication sur l'utilité de mettre de l'argent de côté ou, plus concrètement, de la suggestion de renoncer à un café le matin, dont le prix sera alors automatiquement versé sur un compte d'épargne.

Savings Coach

La facilité de prise en main et d'utilisation est optimisée à travers la mise en œuvre de la technologie de Nuance (et son agente virtuelle spécialisée « Nina »), qui devient décidément un standard dans les services d'USAA. Grâce à celle-ci, le mobinaute peut interagir très simplement, en langage naturel, par écrit ou via une interface vocale. Pour le côté ludique, peut-être le moins convaincant de l'ensemble, sont activés des mécanismes classiques de récompenses – à base de badges et de points – conquises au fur et à mesure de l'accomplissement des objectifs assignés.

La recette semble bien fonctionner : à l'occasion d'une phase d'expérimentation initiale de 4 mois, auprès de 800 consommateurs âgés de 18 à 24 ans, l'application a déjà permis d'accumuler (collectivement) plus de 100 000 dollars d'économies. Les commentaires qui accompagnent ces premiers pas sont tout aussi encourageants, les participants faisant preuve d'un enthousiasme certain vis-à-vis de l'idée de rendre l'acte d'épargne amusant. Incidemment, pour USAA, le bénéfice n'est peut-être pas tant d'augmenter les dépôts que de renforcer la fidélité de sa clientèle jeune.

Cependant, ce n'est peut-être pas là l'ambition principale de l'établissement. Le déploiement de l'assistant virtuel de Nuance dans un contexte relativement anodin et plutôt attractif représente en effet une excellente opportunité de chercher à affiner ses capacités d'intelligence artificielle, par l'intermédiaire d'une exploitation toujours plus poussée des données de transactions. Et l'enjeu serait alors surtout pour USAA de développer son expertise en la matière, en limitant les risques de retombées médiatiques négatives. Et si ce n'est pas le cas, l'idée peut tout de même mériter d'être explorée…