C'est pas mon idée !

mardi 30 septembre 2014

Barclays réussit le collaboratif dans ses agences

Barclays
Toutes les grandes entreprises du monde rêvent de mettre en place un réseau social au sein duquel leurs collaborateurs partagent leurs bonnes pratiques et s'entraident, pour le plus grand bénéfice de leur activité. La plupart d'entre elles ont tenté l'expérience, sous une forme ou une autre, et bien peu ont obtenu les résultats escomptés…

Alors, quand Barclays décrit les secrets de sa réussite, un an et demi après le lancement de son initiative, il vaut mieux être attentif, et ce d'autant plus que c'est dans son réseau d'agences que la banque britannique a conquis une majorité des utilisateurs de sa plate-forme. Pourtant, à sa naissance, MyZone – c'est son nom – partait sur un très mauvais pied, puisqu'il était conçu pour pousser de l'information vers les employés, une approche qui n'intéressait absolument pas ces derniers.

Heureusement, au vu de la médiocre fréquentation observée à ses débuts, ses concepteurs n'ont pas baissé les bras. Au contraire, ils ont pris le temps d'interroger leurs collègues et ont compris que ce qu'ils attendaient était une solution leur permettant d'échanger entre eux. Ainsi est apparu l'espace MySite, intégré à MyZone et, cette fois, réservé aux conversations entre collaborateurs : il y posent des questions, répondent à celles des autres participants, expriment leurs points de vue personnels…

Rapidement devenu un service « star », MySite a conquis une grande partie des 16 000 personnes travaillant dans les agences, certainement aidé en cela par le fait que cette population n'a pas accès à la messagerie. Elles l'utilisent, entre autres, pour s'informer sur les nouveaux produits ou pour des fonctions de support, entre collègues mais aussi plus formellement, notamment lorsque les processus de « KYC » (la connaissance client, pour la lutte contre la fraude et la criminalité) ont migré du téléphone vers cette plate-forme.

Barclays MyZone Mobile

A ce stade de la présentation, il convient tout de même de préciser que MyZone est d'abord et avant tout une application mobile. Ceci explique que la plus grande partie des 2 000 à 3 000 visiteurs uniques quotidiens (qui peuvent atteindre 10 000 en pointe) se connectent plus fréquemment pendant leur trajet matinal entre 8:00 et 9:00, à l'heure du déjeuner et dans la soirée. Car il faut encore ajouter que la cible est une installation sur les smartphones et tablettes personnels, et non ceux de l'entreprise (quoique les 8 000 tablettes récemment déployées en agence soient naturellement équipées).

Les résultats que rapporte la banque ne concernent pas uniquement le niveau de participation. La familiarisation avec les outils numériques promues par l'usage de MyZone est, par exemple, considérée comme un facteur clé dans la croissance des accès à la banque en ligne parmi la clientèle : les conseillers sont plus enclins à en vanter les avantages et à en expliquer le fonctionnement. Des actions spécifiques sont d'ailleurs engagées pour développer cette culture, comme un concours de vidéo qui a déclenché un engouement pour la réalisation de films pédagogiques partagés entre employés.

Le succès de l'initiative de Barclays ne tient probablement pas à grand chose mais la multitude de ses ingrédients y contribue sans aucun doute très largement : une application mobile, adaptée aux usages du XXIème siècle, une cible d'appareils personnels, qui peut être perçue comme intrusive mais garantit une autonomie totale des utilisateurs, une liberté des échanges (les communautés non professionnelles sont aussi autorisées), une écoute et une réactivité des équipes en charge de l'application (de nouvelles fonctions peuvent être mises en œuvre et testées très rapidement)…

lundi 29 septembre 2014

Demain, les APIs bancaires seront partout

ASB
Plus de 2 ans après le lancement des premières APIs bancaires par le Crédit Agricole et Axa Banque, il semblerait que le concept commence à percer dans d'autres établissements à travers le monde : deux annonces récentes laissent en effet entrevoir une lueur d'espoir en ce sens, même si leur portée reste encore limitée…

La première d'entre elles nous est venue de Banco Sabadell au début du mois de septembre. Dans le cadre d'un ambitieux hackathon, consacré aux moyens de paiement, à l'internet des objets, à la relation client et aux solutions contextuelles et prédictives, la banque espagnole s'engage à mettre à disposition des participants un accès à ses services bancaires – au sein d'un environnement de test – via des APIs, dont elle laisse entendre qu'elle pourrait (un jour ?) les ouvrir plus largement.

La deuxième initiative importante est à porter à l'actif de la néo-zélandaise ASB et elle concerne cette fois des services de production, utilisables dans des applications opérationnelles dès leur lancement officiel (dans les prochains jours). Cependant, prudence oblige, les fonctions offertes initialement resteront limitées puisqu'elles ne comprennent que des informations publiques telles que les cours des devises, les taux d'intérêts, la localisation des agences et des GABs de la banque…

Il ne s'agit toutefois là que d'une première étape, à travers laquelle ASB veut vraisemblablement découvrir et « apprendre » à manipuler un concept entièrement nouveau pour elle. Elle prévoit déjà d'étendre le périmètre couvert progressivement, y compris pour l'accès à des services privés, touchant le cœur de son métier. La sécurité étant naturellement au centre des préoccupations, les développeurs qui souhaiteront utliser ces APIs devront alors montrer patte blanche et être dûment accrédités.

APIs ASB

La vision que porte la banque dans cette démarche d'ouverture est celle d'une ère dans laquelle une multitude d'acteurs interagissent, par l'intermédiaire des technologies : les produits financiers seront intégrés dans toutes sortes d'applications mobiles tandis que la banque adoptera elle-même des services tiers pour enrichir ses propres offres. Et, en perspective, elle se voit comme une composante incontournable du système économique qui se construit et se développe dans le monde numérique émergent.

Pour des entreprises habituées à vivre dans la sécurité et la protection à tout prix, l'ouverture n'est certainement pas un réflexe, comme elle peut l'être chez les géants du web et les startups qui ont démocratisé le principe des APIs. Il n'est donc pas surprenant que le changement soit lent, ce que les deux exemples présentés ici démontrent parfaitement. Leurs approches n'en sont pas moins intéressantes et pourraient constituer des références utiles pour d'autres banques.

Un démarrage en douceur via la mise à disposition de services non critiques – comme le propose ASB – ou la prise de conscience de la valeur que peuvent apporter des APIs dans un exercice de co-innovation – à l'image du hackathon de Sabadell – sont largement à la portée de toutes les institutions financières. Et, une fois ce premier pas franchi, les étapes suivantes seront plus faciles à enchaîner…

dimanche 28 septembre 2014

Retour d'expérience de ludification chez Sun Life

Sun Life
Les solutions d'épargne retraite sont parmi les produits les plus difficiles à vendre dans le secteur financier car, pour la plupart de leurs clients potentiels, surtout les plus jeunes, ils concernent un avenir lointain, et sont donc très peu prioritaires par rapport aux autres utilisations possibles de leur argent.

Afin de lutter contre ce désintérêt massif, les institutions qui les commercialisent se mettent progressivement à adopter des approches ludiques, combinant éducation et jeu dans le but de sensibiliser les consommateurs au défi de leur retraite, qu'elle soit toute proche ou fort éloignée de leurs préoccupations quotidiennes. La canadienne « Financière Sun Life » a fait ce choix, avec son titre « EnJeu Épargne » (ou « Money Up », en anglais), dont elle publiait il y a peu quelques résultats, plutôt positifs.

L'initiative dont il est question n'a pourtant rien d'extraordinaire, en apparence… Destiné aux employés inscrits à un programme de pension de Sun Life par l'intermédiaire de leur employeur, le jeu consiste en un ensemble de « missions », de plus en plus complexes mais toujours faisables, au cours desquelles l'utilisateur découvre des informations sur les placements et la planification de leur retraite. L'acquisition des connaissances est simplement consolidée avec des questionnaires à la fin de chaque niveau réalisé.

La cible principale de Sun Life étant celles des Générations Y (les jeunes nés après 1980), quelques composantes de la solution leur sont particulièrement dédiées : l'intégration avec les réseaux sociaux (Facebook et Twitter) – pour le partage des scores et l'émulation entre amis – fait ainsi partie des options incontournables. Plus subtilement, le jeu tente aussi de maintenir la motivation en introduisant, entre autres, des réactions fréquentes (sur les actions entreprises), un suivi continu des progrès accomplis…

Money Up

EnJeu Épargne est conçu à la fois pour stimuler la prise de conscience de l'importance de s'occuper de sa retraite le plus tôt possible mais également pour éclairer un fonctionnement des dispositifs existants qui peut être difficile à appréhender. Avec 11 000 joueurs conquis depuis la fin de l'année, ce qui ne paraît pas représenter un chiffre très élevé, il semblerait que la première partie de l'équation soit difficile à résoudre, même si Sun Life s'affirme satisfaite de ce niveau de fréquentation.

En revanche, l'engagement de ces utilisateurs est plus susceptible d'attirer l'attention. Tout d'abord, les 100 000 missions accomplies démontrent une forte adhésion, qui se traduit directement en impacts commerciaux : un tiers de ceux qui ont achevé le premier niveau ont augmenté leurs cotisations (dans des proportions impressionnantes, atteignant +74% en moyenne) ou souscrit un nouveau produit. D'autre part, le ciblage est également réussi puisque les 33% de Générations Y séduits ont été les plus actifs (à 44% de nouveaux investissements).

La preuve est donc faite : la ludification produit les effets attendus, même dans des conditions de mise en œuvre imparfaites (en l'occurrence un modèle de jeu un peu simpliste qui est probablement à l'origine du – à mon avis – faible nombre de participants). Rien de très surprenant à ce constat, en réalité, car la pédagogie est indispensable lorsqu'il s'agit d'exposer les vertus de produits financiers plus ou moins complexes (qu'un conseiller n'est d'ailleurs pas toujours en position d'expliquer clairement).

samedi 27 septembre 2014

Finexkap à l'assaut de l'affacturage !

Finexkap
Elle aurait pu n'être « que » une place de marché en ligne de financement de factures, comme il en existe déjà quelques-unes de par le monde (par exemple MarketInvoice au Royaume-Uni), mais l'idée n'était pas assez disruptive. Alors, dans quelques semaines, Finexkap ouvrira finalement une véritable plate-forme d'affacturage.

Comme il se doit pour une startup ambitieuse, son modèle est conçu pour sérieusement bousculer l'ordre établi, particulièrement statique dans ce domaine. La promesse aux PME qui constituent sa cible est à la mesure de l'enjeu et rompt donc avec toutes les traditions : pas d'engagement ni de contrat au long cours, pas de garantie ni de caution personnelle exigée, pas de recours en défaut, un processus d'inscription simple, entièrement en ligne et totalement dématérialisé, et une transparence des coûts inédite.

Le secret de Finexkap ? En fait il est double. En premier lieu, la société est plongée depuis plusieurs mois dans les « big data », grâce auxquelles elle met au point des modèles de scoring des entreprises – aussi bien les cédantes que les débitrices – lui permettant de réduire son risque. De l'autre côté, elle met en place uns solution de « titrisation » des factures financées, qu'elle peut ainsi placer auprès des grands groupes (et quelques investisseurs privés) disposant de liquidités à placer à court terme.

Afin d'assurer son succès auprès des PME, et bien qu'elle soit déjà parvenue à séduire plusieurs milliers d'entreprises (pré-inscrites) sans effort de communication, la jeune pousse mise essentiellement sur les partenariats avec des acteurs clés, tels que les cabinets d'expertise comptable, les courtiers en affacturage ou encore les éditeurs de logiciels de trésorerie et de comptabilité. Avec ces derniers, notamment, la technique de scoring mise en œuvre pourra également être dopée, si la coopération comprend un accès aux données de l'entreprise.

Finexkap, l'affacturage sans contrainte

Les fondateurs de Finexkap gardent tout de même la tête froide : le lancement initial – prévu en novembre (après obtention des indispensables agréments de l'AMF) – sera effectué en mode « beta », avec un nombre limité d'entreprises, le temps de valider les modèles mathématiques sur le terrain après leur maturation théorique sur une base de plusieurs millions de créances analysées. La montée en puissance est envisagée à l'horizon de 2016, laissant donc un peu de temps à l'équipe pour affiner tous les détails opérationnels de son approche.

Quoi qu'il en soit, le marché que vise Finexkap est immense. Tandis que les PME se retrouvent régulièrement étranglées par des difficultés de trésorerie, le crédit à court terme baisse continuellement et le recours à l'affacturage – qui, lui, est en hausse – n'est à la portée que d'un petit nombre d'entre elles. Imaginons alors un financement accessible par l'appui sur un bouton dans un logiciel de comptabilité, à un coût raisonnable (2,49% du montant des créances, au-dessus de 10 000 euros), et il est aisé de comprendre l'impact potentiel de la solution !

Aujourd'hui, l'affacturage est l'affaire d'un petit club fermé (de banques, en majorité) dont les pratiques n'ont pas vraiment évolué depuis des décennies, profitant d'une croissance constante de l'activité sans prise de risques. De telles caractéristiques en font naturellement une proie facile pour des entrepreneurs créatifs, sachant exploiter les opportunités technologiques de notre siècle. Et dans ce cas précis, alors que ce n'est pas vrai dans tous les domaines, les acteurs historiques pourraient bien se faire tailler des croupières par leur nouveau challenger

vendredi 26 septembre 2014

Pas toujours facile de faire Simple

Simple
Ce ne doit pas être une surprise, les startups, dans le secteur bancaire comme dans les autres, peuvent parfois connaitre de graves incidents de fonctionnement. Le trublion Simple en a fait l'amère expérience au mois d'août dernier, laissant une partie de ses clients sans aucun accès à leur argent pendant plus d'une journée.

Dans une nouvelle démonstration de transparence qui pourrait aisément servir d'exemple à ses pairs, Joshua Reich, le directeur général de la jeune banque, a rapidement publié une lettre d'excuse à ses clients. Incidemment, celle-ci nous offre – à travers les explications données quant aux raisons de ces dysfonctionnements – l'occasion de découvrir les derniers progrès technologiques accomplis par l'entreprise depuis son rachat par BBVA, au début de cette année.

En effet, les problèmes rencontrés ont été dus à une intervention lourde, consistant à abandonner les systèmes informatiques « cœurs » existants – qui étaient ceux d'un partenaire bancaire – au profit d'une solution conçue et développée en propre. Or cette opération, en dehors de son caractère technique, représente une petite révolution stratégique puisque Simple invoque, pour la justifier, les freins à l'innovation induits par la dépendance vis-à-vis d'un acteur tiers.

C'est donc un des fondements de la « banque 2.0 » qui est, d'une certaine manière, remis en cause : en dépit de la ferme conviction que la valeur des services réside avant tout dans l'expérience utilisateur, il n'est pas possible de s'affranchir totalement des contraintes imposées par le reste des infrastructures (dues à leur archaïsme), même si ces dernières ne sont plus différenciatrices. L'idée d'une nouvelle approche possible, exclusivement focalisée sur la relation client, est ainsi sérieusement malmenée.

Aussi triste soit ce constat, il ne fait que refléter une logique implacable : un modèle de banque agile et adaptée aux exigences du consommateur d'aujourd'hui ne peut se bâtir que sur des fondations robustes et elles-mêmes modernes. Or, les établissements historiques sont encore peu nombreux à disposer d'un tel socle. Les startups qui voudraient en bénéficier se retrouvent donc démunies et peuvent finir par se résoudre, comme Simple, à construire (ou acquérir) l'ensemble des briques dont elles ont besoin.

Incidemment, le risque sous-jacent est tout aussi sensible pour les institutions financières qui essaient de rénover leur approche de la relation client sans transformer d'abord leurs systèmes de cœur bancaire. Quelques tentatives récentes de lancement de nouvelles « banques mobiles » en fournissent une démonstration éclatante : démarrage long et (souvent) douloureux, suivi d'une longue stagnation fonctionnelle et, en parallèle, incapacité à convaincre les consommateurs du changement par rapport aux services qu'ils connaissent et qu'ils utilisent déjà…

Coïncidence ou pas, depuis sa difficile migration, Simple a relancé son cycle d'innovation. Après une refonte complète de son application mobile cet été, elle était l'une des premières dans le monde à intégrer les dernières fonctions ajoutées au système iOS 8 d'Apple dès sa publication il y a quelques jours, dont, par exemple, l'authentification du client par son empreinte digitale, via Touch ID.

Connexion Simple par TouchID

jeudi 25 septembre 2014

BNP Paribas soutient l'innovation et les startups

BNP Paribas
Dans la lignée de son engagement en faveur de l'entrepreneuriat innovant, BNP Paribas égrène petit à petit ses actions en la matière. L'annonce du jour nous présente le programme « Innov & Connect », qui aborde d'une manière plutôt originale un modèle désormais classique d'incubation et d'accélération de startups.

Jusqu'à maintenant, dans le monde, les principaux exemples du genre – lorsqu'ils sont mis en œuvre par des institutions financières – se répartissent en 2 grandes catégories : d'une part, les structures dédiées à la « FinTech », particulièrement populaires à Londres (et malheureusement trop rares en France), ciblant directement les métiers du secteur, et, d'autre part, celles qui se veulent généralistes, à l'image du « Village by CA », ouvertes à toutes les « bonnes » idées, sans discrimination thématique marquée.

Avec « Innov & Connect », BNP Paribas explorera, à partir du premier trimestre 2015, une troisième voie, combinant intelligemment le soutien aux startups dans leur développement initial avec la promotion de l'innovation « collaborative » dans les entreprises de taille intermédiaire (ETI), dont 3 sur 4 sont ses clientes. Le dispositif mis en place aura donc vocation à sélectionner les premières selon les besoins (formellement identifiés ou non) des secondes, toutes bénéficiant d'un support adapté.

Présentation de Innov & Connect

Une autre spécificité du programme est de pouvoir prendre en charge l'accompagnement des jeunes pousses dans deux phases successives de leur développement. Un premier volet – le WAI Paris (WAI pour « We Are Innovation », hum !) – est focalisé sur l'incubation, c'est-à-dire la mise au point d'un concept et l'esquisse d'un modèle économique, sur une période de 4 mois, entièrement gratuite. Le second – le WAI Massy-Saclay – se positionne comme un accélérateur, visant à porter le projet pendant son lancement commercial, sur 18 à 24 mois, à coût modéré.

Le périmètre couvert – avec sa double cible et son effet de double accélération – souligne la forte ambition de BNP Paribas dans cette démarche, d'autant plus que son objectif est d'accueillir plus de 150 startups au cours des 3 prochaines années. Il est vrai que l'enjeu est sans aucun doute immense, tant il est essentiel pour la banque que les entreprises qui sont ses clientes prospèrent et se développent. Il faut d'ailleurs insister ici sur la valeur apportée aux ETI, bien trop souvent négligées dans les approches d'innovation ouverte.

Fidèle à sa promesse, la banque prend ainsi grand soin des entreprises, leur offrant avec « Innov & Connect » un service inédit et parfaitement ciblé, qui ne peut que les séduire. Il ne reste alors qu'à regretter qu'elle ne s'applique pas à elle-même ses propres recettes et qu'elle ne soit pas plus active dans la recherche des synergies entre ses multiples métiers et les startups (et autres TPE et PME)…

mercredi 24 septembre 2014

Robinhood veut révolutionner le trading

Robinhood
Comme de nombreuses autres activités, le trading a depuis longtemps migré vers le web, où les plates-formes spécialisées sont désormais légion. Pour autant, les modèles n'ont pas réellement changé depuis l'époque du fax, du téléphone et des sociétés de courtage. Voilà donc bien un secteur mûr pour la révolution numérique !

Telle est en tous cas la promesse que porte la nouvelle venue « Robinhood ». Ses fondateurs, deux vétérans de Wall Street, sont partis du constat que la plupart des solutions existantes sont avant tout conçues pour des traders professionnels – ou, a minima, très actifs – donc à l'aise avec des services aux interfaces généralement lourdes et peu ergonomiques. Face à cette situation, ils ont donc fait le choix de rendre la bourse accessible aux populations jeunes, faisant leurs débuts sur les marchés.

Pour satisfaire cette ambition, Robinhood attaque le problème sous deux angles différents : une approche prioritairement (peut-être même exclusivement ?) mobile et un modèle économique totalement inédit, qui lui permet de rendre les transactions entièrement gratuites pour ses clients. Sur le premier point, la priorité de la startup est non seulement d'amener le portefeuille d'actions sur le smartphone qui figure au centre de la vie quotidienne de sa cible de clientèle mais également de faciliter au maximum le passage d'ordre (3 « clics » suffisent).

Cependant, le volet des coûts est vraisemblablement celui qui séduit le plus le demi-million de pré-inscrits (la solution est encore en beta privée, pour l'instant). Il est vrai que les frais et commissions habituellement facturés, – jusqu'à 10 dollars par opération, y compris sur les plates-formes en ligne – sont particulièrement dissuasifs pour des utilisateurs en herbe, qui souhaitent passer des petits ordres (pour des montants de l'ordre d'une centaine de dollars). Gratuité et absence de toute condition sur les transactions constituent donc le cœur de l'offre.

App Robinhood

Mais, naturellement, la jeune pousse ne peut être viable sans un modèle économique solide et il lui faut donc trouver d'autres sources de revenus. Et c'est sur ce plan que l'innovation s'exprime ici (brillamment) : selon un article de TechCrunch, grâce à son modèle d'efficacité opérationnelle, lui permettant de réduire drastiquement ses coûts, la société espère, entre autres, commercialiser ses services à d'autres startups dont l'activité repose sur le trading, via des APIs (« Interfaces de Programmation Applicative ») qu'elle mettra à leur disposition.

Malgré une certaine démocratisation, l'investissement en bourse reste largement réservé à une certaine élite (ou des intermédiaires), et a ainsi pu échapper, jusqu'à maintenant, à la disruption qui touche l'ensemble de la sphère financière. Robinhood vient heureusement secouer le marché, d'une part, en y introduisant la vision d'une nouvelle génération (ses fondateurs étant eux-mêmes jeunes) et, d'autre part, en bousculant les traditions qui y règnent de longue date, notamment en termes de tarification. Décidément, aucune niche n'est à l'abri de la révolution !

mardi 23 septembre 2014

Société Générale fait sa révolution numérique… avec Microsoft ?!

Société Générale
De prime abord, apprendre que Société Générale souhaite accélérer sa transition numérique – par ailleurs bien engagée – serait plutôt une excellente nouvelle. En revanche, proclamer cette ambition à l'occasion de l'annonce d'un partenariat essentiellement technique avec Microsoft est pour le moins incongru.

Dans ses grandes lignes, le programme « Digit4All » que vient de présenter la banque rouge et noire comprend 3 volets principaux : l'installation des logiciels bureautiques (Office) sur l'ensemble des postes de travail du Groupe, le déploiement global d'outils collaboratifs (tchat, visioconférence…) et la distribution de tablettes numériques aux collaborateurs (dont 90 000 d'entre eux dès le début de l'année prochaine). A la clé, la promesse d'échanges et de relations professionnelles fluidifiés au sein de l'entreprise.

Or, la majorité de ces « nouveautés » ne représentent en fait que le prolongement d'une situation existante, les solutions logicielles de Microsoft étant déjà largement présentes dans toutes les grandes entreprises. La stratégie numérique de Société Générale reposerait-elle alors entièrement sur la mise à disposition de tablettes auprès de l'ensemble de ses effectifs ? Avec pour seul avantage, selon la communication officielle, d'offrir un accès libre à internet (qui serait impossible sur les PC traditionnels ?) et à certaines applications internes…

Plus profondément, « on » tenterait ici de nous faire croire que la révolution numérique est affaire de technologie et qu'il suffirait de mettre en place les « bons » produits et services pour faire jaillir la lumière de l'entreprise 2.0… Société Générale est pourtant bien placée pour savoir que ce sont d'abord et avant tout (pour ne pas dire exclusivement) les usages qui priment aujourd'hui : lorsqu'elle vantait [PDF] le succès de son réseau social interne SG Communities, l'année dernière, il n'a jamais été question d'outils…

Dans une ère de ruptures et de changements majeurs, est-il tout à fait raisonnable d'appliquer les mêmes vieilles recettes techniques (qui n'ont jamais fait leurs preuves, notamment en matière de collaboration), apportées par un acteur historique peinant lui-même à opérer sa propre transformation ? Le budget consacré par Société Générale à l'équipement en tablettes des collaborateurs – dont, soit dit en passant, bon nombre doivent déjà en posséder une, à titre personnel – aurait certainement pu être mieux utilisé à expérimenter d'autres approches, véritablement innovantes

Tablette Microsoft

lundi 22 septembre 2014

NAB aime les voyageurs

NAB
Les cartes bancaires prépayées sont déjà largement utilisées par les voyageurs, qui apprécient la sécurité et la commodité qu'elles peuvent leur apporter. Alors, lorsque NAB enrichit le concept et y intègre des services qui en font une offre dédiée, sa « Traveller Card » devient irrésistible pour qui se déplace régulièrement à l'étranger.

La première caractéristique de cette carte « universelle » est de pouvoir être utilisée dans 10 devises différentes (locales – dollar australien, singapourien, baht thaïlandais… – et plus lointaines – dollar américain, livre sterling, euro…). Comme dans les autres exemples du même genre (puisque cette faculté n'est pas exclusive), l'utilisateur choisit d'approvisionner la carte dans la ou les devise(s) de son choix, ce qui lui permet alors de régler ses achats dans son pays de destination, sans frais de change supplémentaires.

Dans une approche beaucoup plus originale, la banque australienne intègre les options de gestion de la « Traveller Card » directement au sein de ses services en ligne existants, en sus du traditionnel site web spécifique. Après enregistrement de leur carte, ses clients ont donc accès, depuis leur espace bancaire habituel, au suivi des soldes et des transactions, ainsi qu'aux rechargements et autres transferts, entre devises ou depuis/vers le compte courant associé.

L'utilisation de la carte prépayée s'en trouve ainsi grandement facilitée – et accélérée (les opérations étant instantanées) – par rapport aux échanges « BPAY » (sorte de virement bancaire) qui étaient seuls possibles auparavant. Loin de constituer un détail, les utilisateurs sont visiblement séduits par cette simplification : depuis que l'intégration à été mise en place (en juin dernier), NAB constate une augmentation de 30% des réapprovisionnements effectués en cours de déplacement.

Au milieu d'une initiative (apparemment) aussi réussie, une lacune béante semble pourtant subsister. En effet, alors que la banque insiste dans sa communication sur le développement des usages mobiles parmi ses clients, en particulier lorsqu'ils sont en voyage, et bien que (naturellement) ses services sur le web soient utilisables sur tous les écrans, pourquoi les options de gestion de la « Traveller Card » ne sont-elles donc pas aussi intégrées à son application pour smartphones et tablettes ?

Hormis cette étrange omission, NAB réalise ici une brillante démonstration d'un service innovant, qui esquisse probablement une tendance appelée à prendre de l'ampleur : il ne fait désormais plus de doute que les solutions bancaires de demain seront hautement spécialisées, correspondant chacune à des besoins et des contextes différents, de plus en plus précis et étroits, jusqu'à une capacité ultime, un jour (peut-être), à fournir des réponses individuelles aux attentes de chaque client.

Carte NAB « Traveller Card »

dimanche 21 septembre 2014

Coface rend mobile l'assurance crédit

CofaMove
En quelques années, les outils mobiles sont devenus une composante indispensable de toute offre commerciale, autant dans le secteur financier que dans les autres. Aucune activité n'est épargnée, comme le démontre le récent lancement par Coface de sa nouvelle application professionnelle pour smartphones et tablettes.

CofaMove – c'est son nom – permet dorénavant aux clients de l'établissement d'accéder à tout moment et en toute liberté aux informations de leurs contrats, voire d'en modifier les termes. Plus intéressant encore, outre les gestionnaires d'assurance crédit, les commerciaux des entreprises concernées peuvent bénéficier des services de l'application, par exemple pour identifier leurs acheteurs potentiels, connaître leur évaluation de risque, obtenir des conseils pour optimiser leurs actions…

Pour cette population, le passage au mobile est désormais une évidence, tant elle figure, par nature, parmi les plus susceptibles d'utiliser des appareils nomades dans leur vie professionnelle. Cependant, de plus en plus fréquemment, les autres fonctions de l'entreprise sont également touchées. En effet, les comportements au travail évoluent et il n'est plus rare, même pour un responsable administratif, de se trouver hors de son bureau et d'avoir à traiter de questions plus ou moins urgentes « à distance ».

Si, aux tous débuts de la révolution mobile, la légitimité d'une application dédiée pouvait se mesurer à la probabilité d'accès en itinérance aux services offerts, la donne a aujourd'hui totalement changé. La première question à se poser pour définir une stratégie est celle de l'équipement des utilisateurs visés et de leurs habitudes quotidiennes. Et bientôt, la problématique sera inversée car les smartphones et tablettes deviennent incontournables tandis que les outils pour PC perdent de leur importance.

Dans cette perspective, toutes les institutions financières seront rapidement amenées à ré-évaluer leur approche des marchés professionnels, dont les besoins réels sont encore trop souvent ignorés. Une observation attentive de leurs usages montrerait pourtant que ces clients sont de gros consommateurs de solutions mobiles. Comme dans la banque destinée aux particuliers, les établissements qui sauront répondre à ces nouvelles attentes en tireront un avantage concurrentiel significatif.

Présentation de CofaMove