C'est pas mon idée !

lundi 22 janvier 2018

Les chatbots deviennent plus intelligents

KBC K'ching
Quelques mois seulement après l'apparition des premiers chatbots bancaires, expérimentaux, il semblerait qu'une deuxième génération de solutions soit déjà en train d'émerger, aussi bien dans des startups de la FinTech que dans des banques traditionnelles, avec de nouvelles promesses de richesse fonctionnelle et de convivialité.

L'actualité récente tend à confirmer que les automates maladroits des débuts sont maintenant dépassés. Ainsi, la solution du comparateur britannique Nuvo, intégrée dans Facebook Messenger, permet de trouver le meilleur crédit pour un besoin précis à travers une véritable conversation qui, de surcroît, peut être interrompue et reprise à tout moment sans perte de contexte : le robot est désormais doué de mémoire et, tout comme un conseiller humain, il est capable de suivre un raisonnement dans la durée.

Autre exemple de changement d'échelle dans les capacités des outils de ce début 2018, le chatbot Ceba de l'australienne Commbank (Commonwealth Bank of Australia), déployé progressivement auprès des 6,2 millions de clients utilisant son application mobile (au cœur de laquelle il est hébergé), se vante de prendre en charge 200 tâches financières différentes, dont il affirm comprendre environ 60 000 manières distinctes de les solliciter, ce qui est évidemment un facteur important de satisfaction.

Dernier cas, sur lequel je souhaite m'attarder un peu plus, bien qu'il soit loin d'être abouti (puisque, en particulier, il ne fait que prodiguer des recommandations et, à défaut de connexion directe aux systèmes de la banque, ne peut pas exécuter lui-même d'opérations) : K'Ching de la belge KBC. L'objectif de ce chatbot, motorisé par la technologie Watson d'IBM, est en effet sensiblement différent de ses congénères, car il contribue à une expérience personnalisée pour une cible de clients spécifique.

KBC K'ching

En l'occurrence, K'Ching est d'abord une application mobile destinée aux plus jeunes détenteurs de compte dans la tranche d'âge des 10-24 ans à laquelle s'adresse l'offre correspondante (sachant que les plus âgés ont à leur disposition l'application « standard » de KBC). En conséquence, sa conception est entièrement axée sur les attentes des adolescents, avec des mécanismes inspirés de leurs plates-formes favorites : affectation de photos et de surnoms aux contacts, possibilité de changer de thème graphique…

Dans cette logique, l'interface conversationnelle proposée par le chatbot constitue un incontournable, directement alignée avec les habitudes de ses utilisateurs privilégiés. Mais cette ambition requiert une attention particulière à un aspect du comportement « normal » des 15-17 ans qui en sont les principaux adeptes : leur langage et leur manière de communiquer – mélangé d'abréviations, d'expressions originales, d'emojis – différents de ceux de leurs aînés doivent non seulement pouvoir être compris mais également adoptés par l'automate lui-même pour inspirer confiance et fidélité.

En dépit de statistiques globales encore relativement modestes (120 000 questions posées par 24 000 clients en 8 mois, dans une version exclusivement en flamand, toutefois), le fait que de nombreuses conversations durent plus de 15 minutes semble valider l'approche de KBC… et les progrès rapides de l'intelligence artificielle en matière d'empathie avec les personnes, ce qui reste bien entendu le défi le plus critique de la mise en œuvre de chatbots dans la relation client et la clé de leur acceptation.

dimanche 21 janvier 2018

Yahoo attaque la banque !

Tanda
Bien que son aura ait sensiblement diminué au cours des dernières années, Yahoo (renommée Oath depuis son acquisition par Verizon) n'en reste pas moins un géant du web et sa nouvelle application Tanda représente une incarnation, pour le moins intéressante, de la menace que ces acteurs font progressivement peser sur le secteur financier.

En ciblant les jeunes adultes avec une solution d'épargne et de crédit qui joue intelligemment sur leurs réflexes collaboratifs et sociaux afin de répondre aux défis de leur vie quotidienne, Tanda peut en effet être considérée, dans une certaine mesure, comme une concurrente sérieuse des cartes de crédit classiques (et parfois pernicieuses). Et, comme elle introduit en outre une perspective pédagogique des bonnes pratiques de gestion financière au cœur de son approche, elle a tout pour séduire…

Mais de quoi s'agit-il ? En pratique, Tanda est une simple déclinaison du système de tontine traditionnel. Le nouvel utilisateur est donc invité à constituer ou rejoindre un groupe de 5 ou 9 personnes, dans le but de créer une cagnotte en commun : toutes les deux semaines ou tous les mois, chacun contribue une somme identique et l'un des membres, à tour de rôle, collecte la totalité des dépôts ainsi accumulés. À ce dispositif de base, Yahoo ajoute quelques fonctions pour plus de sécurité et d'engagement.

En particulier, plusieurs mécanismes sont mis en place pour établir la confiance indispensable entre les membres d'une tontine (assurée par la relation de proximité dans le modèle d'origine). En premier lieu, l'identité des participants est rigoureusement contrôlée lors de l'enrôlement (par le partenaire en charge des transferts financiers, Dwolla). Surtout, Tanda gère un équivalent social relativement sophistiqué d'un score de crédit de ses utilisateurs, qui lui permet de garantir la subrogation en cas de défaut.

Accueil Tanda

Cette notation évolue au fil des usages : partant d'un niveau minimal à l'inscription, elle s'accroît au fil des cagnottes menées avec succès et se trouve pénalisée par les incidents (retards dans une contribution, retrait prématuré d'un groupe…). Or, au moment d'entrer dans un groupe, chaque participant peut choisir sa position dans l'ordre des remboursements mais les premières places (qui donnent accès à un vrai substitut à un crédit) sont réservées à ceux qui ont un score élevé, et sont donc les plus fiables.

Toujours selon cette même logique de maîtrise des risques, Tanda limite également le montant des cagnottes accessibles selon le score des contributeurs, le maximum de 2 000 dollars étant réservé aux utilisateurs « premium ». Dans un autre registre, d'incitation aux comportements financiers responsables, l'application prélève une commission sur les deux premiers versements (ceux qui correspondent à une avance) et, inversement, offre un bonus de 2% à celui qui choisit d'être le dernier bénéficiaire.

Jusqu'à ce jour, les incursions des géants du web dans l'univers de la finance personnelle sont restées plutôt discrètes. L'initiative de Yahoo est pourtant représentative du potentiel de ces acteurs, entre leur large base de clients fidèles et leur capacité à capitaliser sur la culture des jeunes générations. Il ne faut pas s'y tromper : d'une manière ou d'une autre, le mouvement prendra de l'ampleur et risque de surprendre les institutions qui ne s'y seront pas préparées en apprenant à manier les « codes » du monde moderne.

samedi 20 janvier 2018

L'innovation, sport d'équipe ou individuel ?

Deutsche Bank
Voilà un intéressant débat que soulève Deustche Bank à travers sa nouvelle pensée de la semaine sur Twitter. Derrière un titre surprenant et contre-intuitif – l'innovation n'est pas un sport d'équipe –, se cachent quelques idées qui méritent un instant d'attention, ne serait-ce que parce qu'elles posent des questions rarement abordées dans les entreprises.

Le message relayé par la banque est en fait celui de Verena Bahlsen, fille du dirigeant actuel du groupe alimentaire Bahlsen, qui vient elle-même de créer une nouvelle activité. Ce qu'elle sous-entend à travers son slogan percutant, c'est qu'il serait plus facile pour une structure familiale d'innover car, contrairement à une entreprise cotée en bourse ou une startup, elle n'a de comptes à rendre à personne pour se lancer dans une aventure à l'issue incertaine telle que l'innovation : le « chef » peut décider seul.

Dans un certain sens, l'affirmation de Verena Bahlsen est tout à fait incontestable : il est définitivement plus expéditif et plus simple de démarrer un projet quand on est seul maître à bord que quand on doit au préalable obtenir un accord d'associés, d'actionnaires et/ou d'investisseurs. Une variante de ce raisonnement est d'ailleurs fréquemment citée dans les grands groupes, selon laquelle il serait impossible d'y développer une culture d'innovation si la volonté n'en est pas d'abord initiée et portée par le PDG.

Mais le pouvoir de décision individuel suffit-il à garantir le succès ?

Innovation ist kein Teamsport

Naturellement, une fois l'initiative lancée, il faudra généralement rassembler une équipe pour son exécution et l'amorçage solitaire se transforme donc rapidement en effort collectif. Mais, surtout, il est possible d'envisager la démarche différemment. En effet, l'innovation est d'abord un exercice de conviction. À un moment ou un autre, il faudra au moins parvenir à persuader des clients d'adopter le produit qu'on veut leur proposer. Or il est utile de se confronter à cette réalité le plus tôt possible dans le parcours.

Les conditions ne seront pas toujours optimales – par exemple, dans le cas où il faudra négocier avec un directeur traditionaliste dans une entreprise centenaire plutôt qu'avec un capital-risqueur qui vient d'investir dans une jeune pousse technologique – mais la nécessité de présenter son idée et de devoir séduire avec elle un interlocuteur a priori indifférent a aussi d'indiscutables vertus, pour une première validation de son opportunité et afin d'identifier rapidement les éventuels ajustements nécessaires.

En ce qui me concerne, je persiste à penser que l'innovation ne peut être qu'un sport d'équipe. Bien qu'il soit infiniment plus confortable de ne pas avoir à défendre son projet avant de le commencer, la confrontation au scepticisme, aux questions gênantes, aux hypothèses pessimistes… est salutaire. Et, inversement, le besoin de recueillir un accord, le fait d'être challengé ou l'absence de dirigeant visionnaire… ne doivent point être utilisés, ainsi qu'on le voit trop souvent, comme excuses pour ne rien tenter.

vendredi 19 janvier 2018

Non, le DSI n'est plus sponsor de l'innovation

Gartner
N'en déplaise à ceux qui, comme on peut encore le lire régulièrement, persistent à croire que la Direction des Systèmes d'Information a vocation à entraîner le reste de l'entreprise dans l'adoption des nouvelles technologies, la révolution « digitale » entraîne nécessairement une autre distribution des responsabilités en matière d'innovation.

L'approche était logique il y a 50 ans. L'informatique était alors l'innovation en soi, elle n'était maîtrisée que par des spécialistes, à qui on confiait la mission d'identifier les meilleures opportunités d'utilisation (quasi exclusivement à des fins d'automatisation de tâches manuelles) et leur mise en œuvre opérationnelle. Ce modèle historique a perduré jusqu'à maintenant, en particulier dans les services financiers, parce que, dans une certaine mesure, la technologie n'intéressait pas les dirigeants des lignes métier.

Aujourd'hui, cependant, la roue tourne : il devient évident que l'organisation dans son ensemble doit porter la transformation « digitale » et l'innovation, et que les exigences de réactivité et de flexibilité imposent à chacun de savoir répondre rapidement aux attentes des clients, en sachant capitaliser sur toutes les ressources disponibles. Le rôle incombera donc de plus en plus aux équipes qui sont en première ligne de dompter et exploiter les technologies afin de satisfaire les besoins de manière optimale.

La DSI, de son côté, a d'autres chats à fouetter. Avec quelques décennies de passif logiciel à gérer, sa priorité est de veiller au bon fonctionnement des applications existantes et à l'efficacité des processus industriels du Système d'Information. En parallèle, comme toutes les autres directions de l'entreprise, elle doit aussi innover. Mais il s'agit, en l'occurrence, d'explorer, expérimenter et déployer des solutions qui lui permettent de mieux répondre à ses objectifs de fiabilité, de robustesse, de sécurité…

La rupture peut paraître difficile à accepter pour ceux qui ont connu une autre époque, mais il leur faudra se rendre à l'évidence : deux métiers radicalement différents ont progressivement émergé de la mutation technologique et il ne serait pas raisonnable d'intégrer sous une même gouvernance le maintien en conditions opérationnelles du cœur de réacteur d'une banque et le pilotage de la transformation « digitale » et de l'innovation. Et c'est pourquoi, en attendant sa diffusion dans toute l'entreprise, ce dernier est dorénavant confié à une structure spécifique et à son responsable dédié, le CDO.

Concept

jeudi 18 janvier 2018

Revolut se lance dans l'assurance

Revolut
Avant de se transformer en néo-banque, Revolut était (et reste) avant tout la plate-forme financière des globe-trotters. Quoi de plus normal, en conséquence, pour elle que d'intégrer une assurance voyage au sein de son offre ? Mais, trublion oblige, sa solution se démarque de (presque) tout ce qui existait jusqu'à maintenant dans le domaine.

Les clients de Revolut se déplacent en moyenne 13 jours par an dans un pays étranger. Les produits d'assurance traditionnels – dont la souscription n'est généralement prévue que sur des périodes pré-déterminées, plutôt longues (fréquemment à l'année), et à un coût relativement élevé – sont donc peu adaptés aux besoins d'une majorité d'entre eux. C'est pourquoi la jeune pousse leur propose désormais une couverture médicale et dentaire facturée à la journée, à partir de moins de 1£ ou 1€, et d'accès simplissime.

Il suffit en effet au consommateur d'activer, à tout moment, l'assurance dans l'application mobile de Revolut pour initialiser sa mise en place : dès cet instant, tout franchissement de frontière détecté par le mécanisme de géolocalisation du logiciel enclenche (ou suspend, au retour) automatiquement la police, et sa facturation. En option, il est également possible d'étendre le contrat à ses proches ou d'inclure une couverture spéciale pour les sports d'hiver (moyennant un supplément de prime, bien sûr).

Assurance Revolut

En synthèse, l'ambition de Revolut est de fournir à ses clients la tranquillité d'esprit que procure, par définition, une assurance, en leur garantissant de payer le juste prix selon leur usage et en réduisant au maximum les complications administratives grâce à un processus totalement transparent, finalisé en deux clics (bien que, de ce point de vue, il semblerait que la gestion de sinistre, pilotée classiquement par l'intermédiaire d'un centre d'appel, ait encore quelques progrès à faire). Pour les grands voyageurs, il existe d'ailleurs un forfait annuel, qui est en outre intégré dans l'offre de compte premium.

En dépit de quelques écarts de parcours parfois moins clairs (par exemple l'ajout de capacités d'achat et revente de crypto-devises), cette nouvelle initiative nous rappelle la stratégie de Revolut : en partant d'un segment de clientèle identifié (en l'occurrence, les personnes amenées à se déplacer à l'étranger), il s'agit d'offrir une expérience utilisateur intégrée, capable de satisfaire tous ses besoins financiers, de la manière la plus simple, transparente et économique possible. L'opposé d'une banque universelle…

mercredi 17 janvier 2018

Lunchr optimise l'« expérience déjeuner »

Lunchr
Soixante-dix ans après son invention, le titre restaurant, devenu une véritable institution pour des millions de salariés français (entre autres), est en passe de connaître sa révolution « digitale » avec le lancement de Lunchr, qui ne se contente pas d'adopter un support de paiement moderne mais revisite la totalité de l'expérience utilisateur.

Quiconque, consommateur ou commerçant, a déjà utilisé un ticket restaurant, un chèque déjeuner ou l'une de ses autres déclinaisons commerciales – sous forme imprimée, de carte à puce ou même sur smartphone (avec Apple Pay, chez Edenred) – a certainement vécu les frustrations de l'acceptation incertaine dans les points de vente, du rendu de monnaie interdit, du crédit insuffisant ou du dépassement de plafond imposant de régler ses dépenses en deux fois en faisant perdre son temps à tout le monde…

Avec Lunchr, toutes ces petites irritations du quotidien seront oubliées, progressivement. Par exemple, son support est une carte Mastercard, immédiatement compatible avec les terminaux de paiement de plus de 180 000 restaurants et autres boutiques d'alimentation dans l'hexagone. À terme, il devrait aussi être possible de compléter les allocations réglementées par un mécanisme de « top-up » permettant de n'avoir à utiliser qu'un moyen de paiement quelle que soit la situation du compte de titres restaurant.

Mais Lunchr introduit une rupture bien plus importante en abordant le marché avec une perspective inédite. Sa solution n'est en effet pas considérée comme un simple instrument de paiement, elle se positionne comme un assistant complet de l'organisation du déjeuner des salariés. Pour ce faire, la startup capitalise sur son application mobile existante – publiée depuis plus d'un an –, qui permet de rechercher un restaurant, de pré-commander et pré-régler un repas… et aussi de bénéficier de promotions.

Accueil Lunchr

Ce dernier aspect souligne d'ailleurs une dimension sociale de l'approche de Lunchr, visant à catalyser les relations entre collaborateurs dans les entreprises. Dans cette optique, l'application prend en charge les commandes de groupe, qui peuvent donner lieu aux réductions promises (jusqu'à 30%), tout en intégrant le principe du paiement individuel. L'ambition est de contribuer de la sorte à la vie communautaire, à des rencontres impromptues (on n'est pas loin du concept de Never Eat Alone)…

Par sa thématique spécifique, jusqu'à maintenant vierge de toute disruption, et en attendant que la tendance n'affecte l'ensemble du secteur (des paiements et au-delà), le domaine des titres restaurant se prête naturellement à une transition vers l'immersion (presque) invisible des services financiers au cœur de l'expérience utilisateur. Lunchr propose ici une brillante démonstration de la faisabilité de ce principe grâce aux technologies modernes et de ce qu'il peut apporter concrètement au consommateur.

mardi 16 janvier 2018

Faciliter la navigation dans la banque mobile

BBVA Compass
Confortée dans sa stratégie par l'explosion de ses ventes « digitales », BBVA se trouve maintenant confrontée à un terrible dilemme : d'un côté, elle est convaincue qu'elle doit offrir l'ensemble de son catalogue sur tous les canaux de distribution, mais, de l'autre, elle peut craindre de rendre son application mobile peu conviviale par excès de richesse.

Avec la nouvelle version de sa solution, déjà fréquemment distinguée comme l'une des plus performante du marché, la filiale américaine du groupe espagnol expérimente une approche originale. À tout moment et où qu'il se trouve dans sa navigation, l'utilisateur peut en effet accéder à un moteur de recherche des options disponibles : il lui suffit de saisir quelques caractères de ce qu'il souhaite accomplir (ou consulter) et, aussitôt, une liste de fonctions correspondantes lui est présentée, à partir de laquelle il est guidé instantanément et sans effort vers celle qu'il désire.

Cette nouvelle capacité procure un double bénéfice. Non seulement permet-elle de rendre plus facile l'accès à des opérations qui, parce qu'elles sont rarement utilisées, sont enfouies dans une succession inextricable de menus obscurs, mais, en outre, si elle est mise en œuvre intelligemment, elle ouvre la possibilité d'une meilleure compréhension mutuelle entre la banque et ses clients, en évitant d'exiger de ces derniers d'apprendre le jargon du secteur, comme l'illustrent à l'envi les sites et applications courants.

Grâce à un moteur de recherche un tant soit peu sophistiqué (qui devrait, notamment, s'affiner et s'enrichir continuellement), il devient ainsi possible d'imaginer que chaque personne utilise son vocabulaire habituel pour accéder en deux gestes à n'importe quelle fonction, information, produit ou service de l'univers de la banque…

BBVA Compass Mobile

Quelques établissements (par exemple ING) préfèrent – avec le même objectif de simplifier la navigation au sein de leurs plates-formes – placer la priorité sur les assistants vocaux. Il faut néanmoins admettre que tous les utilisateurs ne seront pas nécessairement à l'aise avec l'idée de parler de leurs finances personnelles à haute voix, ne serait-ce que parce que certains contextes ne s'y prêtent pas. Et, autre approche en vogue, une interface conversationnelle représente un projet bien plus conséquent…

Diverses solutions, plus sophistiquées, seraient également envisageables au sein d'une application bancaire : je reste, en particulier, surpris que l'introduction de techniques prédictives pour anticiper les besoins des consommateurs (comme l'esquissait Ally Bank dès 2015) n'ait pas connu plus de succès. Toujours est-il que, dans une ère qui demande à se mettre à la place du client, BBVA Compass fournit une brillante démonstration d'une initiative peu coûteuse – presque triviale – pour répondre à une frustration largement répandue, que la plupart de ses concurrentes ignorent depuis trop longtemps.

lundi 15 janvier 2018

La mutation digitale de BPCE passe par l'humain

BPCE
En novembre dernier, le Groupe BPCE n'était pas la première institution financière à présenter un plan stratégique pour accompagner sa nécessaire transformation « digitale ». Son contenu lui-même n'était pas très original. En revanche, sa mise en place d'un accord pour le développement des compétences des collaborateurs est plus inédit.

Bien sûr, toutes les grandes entreprises se veulent rassurantes auprès de leurs salariés quand elles évoquent les mutations de notre époque. Malheureusement, ce ne sont souvent que des promesses sans lendemain et les mesures concrètes qui les suivent sont, au mieux, symboliques. En comparaison, les six engagements que prend BPCE avec ses partenaires sociaux font figure d'exception… alors qu'ils devraient représenter un passage obligé pour la survie des organisations traditionnelles au XXIème siècle.

Tous les enjeux de la transition à l'ère « digitale » sont couverts par l'initiative. L'appropriation des nouvelles technologies figure évidemment de manière proéminente au programme mais elle côtoie aussi l'exigence de faire progresser l'esprit de service – indispensable, et pourtant trop souvent oublié, dans une vision centrée sur le client – ou l'introduction de pratiques managériales rénovées, l'adaptation de l'expérience collaborateur, sans négliger l'épineux et néanmoins incontournable sujet de la mobilité.

Le mérite de BPCE à travers cette approche est de mettre fin à une habitude universelle dans les grands groupes d'occulter (volontairement, dans la plupart des cas) le besoin profond de faire évoluer les modes de gestion des « ressources humaines » dans un monde en mutation. Ainsi, quand tout le monde affirme que, demain, chacun d'entre nous devra être en apprentissage permanent et changer de métier régulièrement, quelle banque commence dès maintenant à revoir ses budgets de formation à la hausse ?

Comment prétendre améliorer la qualité de service rendu au client sans effort particulier pour inculquer aux conseillers (et autres salariés) ce que cela implique dans leur rôle au quotidien ? Comment développer l'agilité et la flexibilité de l'organisation sans généraliser une relation de confiance et un modèle hyper-collaboratif dans les groupes de travail ? Comment espérer plus d'efficacité sans fournir des outils ultra-performants ? Et, à terme, comment envisager une coopération harmonieuse avec des solutions à base d'intelligence artificielle sans y préparer les salariés dès aujourd'hui ?

Il ne faut pas être naïf, l'accord conclu par BPCE ne résoudra pas toute les difficultés d'un coup de baguette magique et le vœu d'Yves Tyrode, son directeur du digital, de ne laisser personne au bord de la route ne sera pas aisé à combler. Il faudra beaucoup d'énergie pour parvenir à une nouvelle situation stable, dans un modèle d'entreprise réinventé. Mais le groupe aura plus de chance de réussir que ses concurrents qui préfèrent ne rien changer à leurs pratiques (ou seulement de manière superficielle) et qui, de la sorte, trahissent leurs employés et, indirectement, leurs clients et actionnaires.

Plan stratégique de BPCE

dimanche 14 janvier 2018

La Lituanie prépare un bac à sable blockchain

Banque de Lithuanie
Probablement inspirée (et peut-être un peu agacée) par sa voisine estonienne, la Banque centrale de Lituanie annonce qu'elle prépare un bac à sable réglementaire et technologique afin de promouvoir le développement de solutions à base de blockchain. Au-delà de son emprunt aux tendances à la mode, une telle initiative a-t-elle un sens ?

Considérant que la technologie blockchain présente un gigantesque potentiel dans tous les domaines qui requièrent un haut niveau de sécurité et de crédibilité lors de la transmission d'information, par exemple pour les échanges monétaires ou la gestion de vote électronique, la banque centrale mettra en place une infrastructure spécifique destinée à toutes les entreprises, lituaniennes ou étrangères, désireuses de conduire des recherches et/ou concevoir des solutions à destination du secteur financier.

Accompagnée d'un support réglementaire (incluant notamment une assistance sur l'identification des textes applicables), la plate-forme technique, baptisée LBChain, accueillera les projets candidats à la discrétion de la banque centrale, selon des critères qui restent à préciser. Il est vrai que le dispositif n'en est qu'à ses balbutiements : actuellement en attente de confirmation d'une contribution à son financement par l'Union Européenne, son lancement opérationnel n'est pas attendu avant 2019.

LBChain

Si l'ambition des autorités lituaniennes de faire de leur place financière un espace d'accueil de la FinTech européenne est compréhensible, la méthode retenue pose question, au point de s'interroger même sur la compréhension de la blockchain qu'ont les responsables de l'initiative. Passons rapidement sur les doutes habituels vis-à-vis d'une implémentation privée, poussée ici dans ses extrémités puisque, apparemment, elle est entièrement contrôlée par une autorité centrale, ce qui paraît contradictoire jusqu'à la caricature avec le principe de confiance distribuée du concept originel.

Plus étonnant, la Banque de Lituanie se positionne sur une mise en œuvre technique de sa LBChain mais elle se cantonne à une version expérimentale, dans le cadre de son bac à sable, sans jamais évoquer le moindre passage en production. Or, soit elle n'a pas de visée sur l'industrialisation et les entreprises n'ont alors probablement que faire d'un énième fournisseur de solution logicielle, dans un marché déjà riche, soit elle veut maîtriser les déploiements mais en ne donnant aucune orientation en la matière, elle expose une immaturité consternante, et dissuasive pour d'éventuels candidats.

En prenant du recul, ce cas démontre la difficulté pour les banques centrales – en particulier celles qui, en Europe, voyant certaines de leurs prérogatives naturelles préemptées par la BCE, explorent de nouvelles pistes pour asseoir leur légitimité – à s'inscrire dans le monde « digital » moderne : en complément de leur rôle régalien, elles tentent de prendre pied dans un univers de technologie où elles manquent cruellement d'expertise pour être convaincantes et espérer séduire des « clients ».

samedi 13 janvier 2018

Le rêve technologique de Ping An

Ping An
Parfaitement conscientes que leurs activités reposent essentiellement sur l'informatique, toutes les institutions financières portent l'ambition de devenir des entreprises technologiques, aussi performantes que les géants du web. Certaines d'entre elles – à l'instar de la chinoise Ping An – prennent même cette perspective au pied de la lettre…

Quelle banque ou compagnie d'assurance n'a pas encore fait sa profession de foi, affirmant que l'évolution du monde l'oblige à se transformer et devenir comme un Google ou un Amazon du secteur ? Dans la plupart des cas, il s'agit cependant d'adapter les manières de travailler, en particulier par l'adoption d'outils plus modernes et de pratiques plus agiles. Quelques-unes considèrent toutefois qu'elles peuvent devenir fournisseurs de technologie. Plus extrême, Ping An veut en faire un pilier de son modèle.

Jalouse des niveaux de valorisation des stars de son marché, Alibaba et Tencent, qui sont aussi désormais ses concurrentes directes, la géante de la finance traditionnelle vise, à terme, à générer la moitié de ses revenus grâce à la commercialisation de sa technologie. Ayant investi des milliards dans la rénovation de ses systèmes, elle a déjà commencé à distribuer plusieurs de ses solutions à d'autres acteurs, en Chine et dans le monde. Mais cela ne représente pour l'instant qu'une goutte d'eau dans son bilan.

Si son objectif peut paraître démesuré, Ping An a tout de même quelques atouts à faire valoir, qui justifient un portefeuille conséquent de 2 400 clients pour sa division OneConnect, dédiée à ce pan de son activité. En effet, les produits qu'elle propose font partie des meilleurs de leur catégorie : par exemple, une plate-forme de banque en ligne (intégrant l'authentification biométrique) qui promet un déploiement en 6 semaines et une solution de gestion des sinistres (avec évaluation des dommages via vidéo) contribuant à une marge en assurance supérieure de 2,8% à la moyenne de l'industrie.

Prétentions boursières mises à part, la stratégie de Ping An esquisse une des tendances qui devraient façonner l'évolution du secteur financier dans les prochaines années. Face à une pression croissante sur les prix, justement entretenue par les géants de l'internet et les nouveaux entrants, les institutions financières sont contraintes de maîtriser leurs coûts tout en renforçant leur excellence technologique. Une option pour gérer cette difficile équation consiste à faire de cette dernière la base d'un modèle économique.

Certes, l'idée que Ping An devienne un fournisseur de solutions pour des établissements concurrents – plus ou moins directs – peut surprendre. Selon toute vraisemblance, l'entreprise a choisi cette voie en considérant que la principale menace qui la guette est celle d'Alibaba et Tencent et qu'elle lui impose de penser le marché autrement.

Information repérée grâce à Fabien (merci !)

Ping An