C'est pas mon idée !

mardi 26 mai 2015

Les données de JPMorgan servent le bien public

JPMorgan Chase
Lorsqu'il est question d'exploiter le trésor d'information dont disposent les banques sur leurs clients et leurs comportements, les opportunités commerciales leur viennent généralement à l'esprit en priorité. Pour JPMorgan Chase, qui cherche peut-être à redorer ainsi son blason, l'idée est plutôt d'enrichir la connaissance, pour le bien public.

Une telle vision peut certes paraître pompeuse, surtout pour une institution financière, mais l'organisation que vient de mettre en place la géante américaine, inscrite dans sa politique de responsabilité sociale, mérite définitivement l'indulgence et l'intérêt. La vocation du « JPMorgan Chase Institute » est en effet de profiter des données accumulées par la banque pour réaliser des études approfondies sur un ensemble de thématiques touchant à la situation économique des États-Unis et de ses habitants.

Dirigé par une ancienne responsable du cabinet McKinsey, ayant aussi un passé dans l'administration américaine, ce « think tank » a pour objectif de procurer un éclairage beaucoup plus riche et plus précis que les études existantes – principalement statistiques – à l'ensemble des acteurs susceptibles d'en avoir l'usage, à commencer par les organismes gouvernementaux et les associations, mais également les entreprises. Tous pourront utiliser les résultats produits afin d'optimiser leurs choix et leurs prises de décisions, par exemple en matière de protection des consommateurs.

À titre d'illustration, le premier rapport produit par l'institut traite de la volatilité des revenus et de la consommation dans la population américaine. Basé sur un échantillon de 100 000 clients qualifiés (extraits des 27 millions de détenteurs de comptes de JPMorgan Chase) et de leurs 135 millions de transactions enregistrées sur 2 ans, complété de quelques sources de données externes, ce document ouvre une extraordinaire fenêtre sur une autre vision de la société américaine contemporaine.

JPMorgan Chase Institute

Il ressort de cette analyse que les variations de revenus annuels sont conséquentes (7 américains sur 10 ont vu un écart de plus de 5% entre 2013 et 2014, qui atteint même plus de 30% pour un quart des individus). Le constat est identique du côté des dépenses, dans des proportions encore plus importantes. Pourtant, étonnamment, les deux versants de l'équation ne semblent pas corrélés. D'autre part, toutes les catégories de population – et non uniquement les plus fragiles – sont touchées par ces phénomènes.

Les spécialistes à l'origine de l'étude arrivent, entre autres, à la conclusion d'un défaut d'épargne généralisé. Ainsi, la plupart des consommateurs ne sont pas en mesure de faire face à une dépense imprévue dans une période de baisse de leurs revenus. Il est même possible de chiffrer (à environ 4 800 dollars) le « matelas » moyen nécessaire. Une telle information pourrait alors être utilisée pour orienter une politique ou promouvoir des outils favorisant la constitution d'une réserve d'argent.

À l'écart des tentations d'exploitation de données à des fins commerciales, toujours susceptibles de déclencher l'ire publique, JPMorgan Chase préfère investir dans une approche beaucoup plus positive pour son image, tout en prenant grand soin de rassurer sur les précautions relatives à la sécurité et à la protection de la vie privée qu'elle met en œuvre. Il ne fait cependant aucun doute que les résultats de ses études l'aideront aussi à améliorer ses propres services, grâce à la connaissance client acquise…

lundi 25 mai 2015

L'agilité reste un mirage

Boucle agile
Dans le monde numérique actuel, l'agilité est devenue la qualité primordiale des projets, surtout quand ceux-ci sont destinés à produire les applications web et mobiles destinés à la clientèle. Naturellement, tous les acteurs du logiciel se sont emparés des méthodes « Scrum » et apparentées. Mais sont-ils vraiment agiles pour autant ?

Si je me pose cette question aujourd'hui, c'est que j'ai eu récemment l'occasion de me replonger (un peu) dans les problématiques des projets informatiques et de leur organisation. Naïvement, je pensais que, depuis la naissance (en 2001) du « Manifeste Agile » et de l'emphase que mettent les équipes de développement à s'en réclamer, les principes étaient maîtrisés et largement appliqués. Or, je découvre avec stupeur que, dans la plupart des cas, les mises en application sont caricaturales…

Ainsi, où est la participation active des clients à la validation des livrables (qui doivent être des logiciels opérationnels et non seulement des spécifications plus ou moins précises), que sont devenues l'acceptation permanente des changements et les négociations régulières sur les différentes fonctions attendues du produit désiré (et leurs priorités), quid des équipes pluri-disciplinaires auto-organisées et de la collaboration de proximité (dont les contacts quotidiens entre le métier et les développeurs)…?

Rarement les retrouve-t-on dans les grandes entreprises, où les bonnes vieilles méthodes – dont l'inusable cycle en V – continuent à régner malgré un (parfois) habile maquillage marketing. Dans la « vraie vie », la maîtrise d'ouvrage produit toujours son cahier des charges pour le compte du client. Une fois transmis au responsable du projet, ce document devient artificiellement un « backlog produit » servant de base à quelques itérations internes (et voilà pour l'agile !). Une fois qu'il est épuisé, le logiciel fini est finalement transmis aux testeurs… et les ennuis commencent…

La responsabilité de ces dérives est partagée. D'un côté, ce sont les demandeurs qui ne sont pas tout à fait raisonnables : ils veulent simultanément des projets flexibles – au cours desquels ils ont la possibilité, jusqu'au dernier moment, de changer les spécifications du produit à livrer – et un engagement ferme sur les délais et les coûts de réalisation du logiciel idéal décrit dans un cahier des charges qui n'est de surcroît jamais considéré comme un « backlog » dynamique. Une gageure, surtout lorsque c'est une société tierce qui est engagée pour exécuter ce miracle…

Pour leur part, les DSI et les sociétés de services ne sont pas innocentes non plus. En dépit de leur légendaire incapacité à maîtriser les coûts et délais des projets, elles préfèrent prolonger une situation qu'elles connaissent et dont elles savent manier tous les rouages que de se lancer dans de nouveaux modèles, où elles devront faire elles-mêmes preuve de flexibilité. Tant que le vernis d'agilité suffit à satisfaire les clients, pourquoi s'aventurer dans l'inconnu ? Et tant pis pour les promesses de solutions mieux adaptées aux besoins réels et à la qualité irréprochable…

Alors, que faudrait-il pour que l'agilité devienne une réalité ? En un mot : la confiance. Le commanditaire doit accepter que le produit qui sera livré ne peut être décrit a priori et que, par conséquent, son partenaire de développement ne peut s'engager sur son contenu. En revanche, ce dernier doit aussi comprendre la crainte de son client et savoir lui proposer une certaine garantie de résultat (nécessitant un peu de créativité) tout en le sensibilisant aux avantages qu'il tirera de cette nouvelle forme de collaboration…

Diplodocus

dimanche 24 mai 2015

Crédit Agricole : Points Verts et proximité

Crédit Agricole
Il ne s'agit ni d'innovation (le concept date de plus de 20 ans) ni de technologie avancée. Pourtant, le réseau de Points Verts du Crédit Agricole – qui fait l'objet d'une petite note d'actualité et d'une vidéo sur le site de la banque – mérite certainement un détour, à une ère où les questions se font pressantes sur l'avenir des agences.

Les Points Verts sont des commerces de proximité – supérette, boulangerie, bureau de tabac… – dans lesquels les clients du Crédit Agricole peuvent réaliser un retrait d'espèces, très simplement, avec leur carte bancaire, via le terminal de paiement habituel. Leur raison d'être est de suppléer à la faible densité (relative) des agences et des GAB dans les zones rurales. Ils sont en effet déployés de manière à assurer la présence de l'institution dans toutes les communes de plus de 1 000 habitants.

Au total, le réseau Point Vert compterait ainsi environ 7 000 implantations sur le territoire, soit un niveau équivalent au nombre d'agences bancaires proprement dites. Ces partenaires du Crédit Agricole sont financièrement intéressés, puisqu'ils perçoivent une commission sur les opérations qu'ils traitent. Chacun trouve son compte dans ce dispositif : des services plus accessibles pour le consommateur, un relais de présence peu coûteux pour la banque et un complément d'activité – doublé d'un facteur d'attractivité et de fréquentation supplémentaire – pour le commerçant.

Dans un univers focalisé sur les technologies et la « digitalisation », il n'est pas inutile de se souvenir que la révolution numérique n'est pas uniformément répartie et qu'il faudra du temps avant que la banque mobile ne soit devenue la norme pour l'ensemble de la population. En attendant, il ne peut cependant plus être question de développer encore des réseaux d'agences déjà beaucoup trop denses. La solution proposée par Crédit Agricole avec ses Points Verts semble donc représenter un compromis idéal.

Point Vert Crédit Agricole

Il faut tout de même regretter que le système ne soit pas étendu à d'autres opérations que les seuls retraits d'espèces. L'encaissement de chèques (tel qu'il se pratique aux États-Unis), l'exécution de virements… pourraient constituer des ajouts utiles pour la clientèle visée. Il est vrai qu'il faudrait alors déployer une infrastructure plus élaborée (par exemple pour numériser les chèques). Mais n'est-ce pas, finalement, l'idée qui fait aujourd'hui le début de succès du Compte Nickel, dans les bureaux de tabac ?

Forte de son expérience, la banque verte est l'une des seules en France à disposer d'un début de solution au dilemme commun à tous les grands établissements traditionnels : comment rationaliser un réseaux de points de vente dont la fréquentation (et, par conséquent, la rentabilité) est en chute libre, sans abandonner les clients qui continuent à exiger une relation de proximité ? Le concept des Points Verts esquisse peut-être une stratégie de transition pour le Crédit Agricole…

En parallèle, il est assez ironique de constater que le même principe d'intégration des services financiers dans des boutiques existantes est aussi une pratique émergente dans quelques banques 100% à distance, telles que USAA dans les agences UPS ou, encore plus caractéristique, Actif Bank (en Turquie) et ses 9 000 relais locaux (à ce jour). Quoi qu'il en soit, il s'agit certainement d'un modèle d'avenir, au moins le temps que la transition numérique complète son œuvre…

samedi 23 mai 2015

L'API de trading ultra-simple de Big Data Trade

Big Data Trade
Découverte à l'occasion du premier « StartupBootCamp Fintech Fast Track » parisien, auquel j'étais convié cette semaine (comme mentor), Big Data Trade est une jeune pousse française qui marche sur les traces de Tradier, Quantopian et consorts, avec une offre d'API ultra-simple destinée à tous les développeurs s'intéressant au trading.

Ses fondateurs n'en sont pas à leur toute première aventure, puisque c'est par l'intermédiaire de leur précédente création – MoneyPush, une plate-forme de trading d'options binaires sur les devises – qu'ils ont identifié un nouveau besoin. C'est en effet parce qu'ils étaient régulièrement approchés par des utilisateurs et prospects à la recherche d'un accès direct aux marchés financiers – afin d'implémenter leurs algorithmes – qu'ils ont décidé de lancer Big Data Trade.

L'objectif visé est d'offrir une API (« Interface de Programmation Applicative ») aussi triviale que possible (basée sur un standard « REST », dont les fonctions ne demandent de fournir que quelques paramètres essentiels), de manière à permettre à des quants – amateurs ou professionnels – de déployer leurs modèles mathématiques en quelques heures, là où les solutions proposées par les acteurs traditionnels, avec toute leur complexité, requièrent souvent des dizaines de jours de travail rébarbatif.

Big Data Trade

Big Data Trade a fait le choix de fournir une API, qui peut paraître plus complexe à appréhender qu'une plate-forme de développement totalement intégrée (comme le fait, par exemple, Quantopian), pour (au moins) deux raisons. Tout d'abord, il s'agit de laisser l'entière liberté aux utilisateurs de recourir à leurs outils et langages de prédilection (Python, R…). Par ailleurs, la startup veut ainsi leur garantir la confidentialité et la sécurité des algorithmes qu'ils conçoivent et mettent en œuvre.

Car le modèle économique retenu repose essentiellement sur un abonnement mensuel – fixé à 30 euros par mois – et non (pour l'instant, du moins) sur une quelconque exploitation partagée des algorithmes (l'approche de Quantopian). Outre les quants, Big Data Trade cherche également à séduire les « purs » développeurs désireux de créer leur propre expérience de trading, web ou mobile, ce qui pourrait, en revanche, laisser augurer d'une évolution vers une offre B2B, semblable à celle de Tradier.

Il reste cependant beaucoup de chemin à parcourir (ce qui justifiait une participation au Fast Track, logiquement !). En particulier, seules des opérations sur les produits de son partenaire FXCM – quelques devises, matières premières et indices – sont actuellement mises à disposition à travers l'API de la jeune pousse. Côté données, les cours de ces mêmes valeurs sont évidemment accessibles (en « temps réel »), tandis qu'un flux d'actualité est proposé uniquement en démonstration, à ce stade. À suivre…

vendredi 22 mai 2015

3 tendances marketing pour les DSI

ComputerWorld
Les directeurs informatiques commencent à en prendre conscience et, selon les analystes de Gartner, le mouvement va continuer à s'amplifier dans les années à venir : le marketing prend le contrôle direct d'une part croissante des budgets technologiques dans les grandes entreprises. La fuite en avant n'est pourtant pas inéluctable.

Afin d'y apporter une solution, il est important d'identifier ce qui motive cette « anomalie » dans les organisations. Or, le constat est trivial : dans le monde numérique actuel, l'expérience client est devenue le moteur essentiel de la compétitivité, qui requiert un accès rapide aux meilleures technologies. Malheureusement, si cette exigence est logiquement du ressort des DSI, le niveau de qualité de la collaboration entre celles-ci et les équipes marketing est souvent déficient et génère des frustrations.

Comme toujours, un premier pas dans la mise en place d'une relation plus fructueuse doit passer par une compréhension profonde des enjeux du métier par les responsables informatiques. À titre d'exemple, une représentante de l'éditeur Informatica identifie, dans un article publié par ComputerWorld, 3 défis – orientés vers les données, source oblige – communs à la plupart des directions marketing, auxquels les DSI peuvent « aisément » contribuer à apporter une réponse, s'ils souhaitent garder la main sur les technologies mises en œuvre dans leur entreprise.

En premier lieu, le préliminaire à toute réflexion sur l'expérience est d'assurer une connaissance intime du client. Pour ce faire, une approche à privilégier est la mise en place d'une vue unique (la fameuse « vision à 360° »), agrégeant des données diverses et hétérogènes, dont la qualité doit être maîtrisée. À partir de là, il existe pléthore de solutions sur le marché destinées à améliorer les parcours utilisateurs, que le DSI devrait connaître et être capable de conseiller à son alter ego du métier.

À l'autre extrémité de la chaîne, les campagnes et, plus généralement, toutes les actions animées par le marketing sont désormais pilotées par les résultats. Elles nécessitent donc la mise en place d'indicateurs qui permettent de mesurer précisément les effets (et le rendement) de chaque euro investi. Là aussi, les masses de données disponibles au plus profond des centres de production informatiques offrent une clé, grâce aux nouveaux outils d'analyse qui se mettent à la portée des non spécialistes.

Enfin, la course à l'hyper-personnalisation est une autre tendance à laquelle le DSI peut participer activement. Le besoin de segmenter les différentes catégories de clients de plus en plus finement – jusqu'à, idéalement, pouvoir s'adresser à chacun d'eux avec un « message » individuel – peut capitaliser sur l'enrichissement des profils avec des données externes et le déploiement de solutions spécialisées, capables d'adapter les services offerts en fonction de l'environnement et du contexte.

Dans ces 3 cas (et dans bien d'autres), le DSI devrait se positionner comme le partenaire privilégié du directeur marketing, en apportant idées, conseils et accompagnement de bout en bout, sur la base d'une compréhension approfondie de ses attentes (ce qui exclut de fait toute démarche focalisée exclusivement sur les solutions, un travers classique…). S'il ne le fait pas, il ne peut s'étonner de voir son interlocuteur se tourner vers un autre acteur (extérieur) qui assume ce rôle à sa place…

Mount Rainier

jeudi 21 mai 2015

L'assistant d'Ally anticipe les besoins du client

Si la banque devient irrémédiablement mobile, la complexité d'utilisation des outils proposés tend à croître, au fur et à mesure de l'intégration d'une palette complète de services. Face à ce danger, la nouvelle application d'Ally Bank rend les interactions plus faciles grâce à un assistant vocal qui a plus d'un tour dans son sac.

Au premier abord, son principe de fonctionnement ressemble à ce qui avait commencé à devenir une mode (éphémère ?) il y a 2 ans. Plutôt que de devoir naviguer dans des menus et sous-menus – plus ou moins bien agencés – afin de trouver ce qui l'intéresse, le consommateur sélectionne l'option « Ally Assist ». Il n'a plus alors qu'à poser ses questions de vive voix ou par saisie textuelle – en langage naturel – et l'assistant virtuel de la banque satisfait immédiatement à ses désirs.

Un nombre conséquent de tâches peuvent être pilotées ainsi, au-delà de la seule consultation des comptes (avec des niveaux de détails variables) et des tendances générales de dépenses et d'épargne : il est également possible de déclencher un paiement de facture, d'initier un virement et de réaliser différentes autres transactions. In fine, idéalement, toutes les opérations devraient être accessibles de cette manière.

Cependant, Allior Bank ne s'en tient pas à cette simplification de l'expérience et imagine déjà les services de demain, quand l'application mobile sera capable de prédire les besoins individuels du client et d'y répondre spontanément, toujours au bon moment. En attendant la réalisation entière de cette vision, une première itération est déjà intégrée aujourd'hui : les algorithmes de la banque analysent les comptes et les transactions, ainsi que les comportements et habitudes de l'utilisateur, et émettent des notifications ou suggèrent des actions appropriées selon les circonstances.


Il pourra s'agir d'un message d'information à la réception d'un virement important (comprenant le montant, naturellement), d'une alerte en cas de détection d'une opération suspecte (à la manière de BillGuard ou, plus récemment, CapitalOne)… Plus intéressant pour la banque, ce peut aussi être une occasion d'encourager l'adoption d'un nouveau produit ou service (par exemple, comme dans l'illustration ci-dessus, la recommandation d'utiliser la fonction d'encaissement de chèque à distance).

La différence peut sembler bien modeste par rapport aux systèmes d'alertes existants mais elle est fondamentale. Finies les configurations manuelles rebutantes (et finalement peu utilisées), la machine apprend seule les préférences du client, par une simple analyse de ses gestes dans l'application. Mieux encore, cette approche peut être totalement dynamique, s'adaptant continuellement aux évolutions de comportement identifiées et aux réactions observées vis-à-vis des informations poussées.

Quoi qu'en pensent quelques fâcheux, l'idée de services bancaires contextualisés commence donc à prendre corps, petit à petit. Il ne « resterait plus » qu'à prendre en compte les informations d'« environnement » pour que les services financiers inscrits – de manière transparente – dans les moments de vie deviennent réalité ! Mais je m'enflamme peut-être…

mercredi 20 mai 2015

La carte de paiement ne veut pas mourir

Getin Bank
Voilà qui est original : à quelques jours d'intervalle, deux banques annoncent une même première mondiale ! Getin Bank et BPCE vont prochainement expérimenter – en Pologne et en France, respectivement – une nouvelle carte de paiement, dont le code de sécurité devient dynamique, afin de lutter plus efficacement contre la fraude.

Alors que leurs initiatives sont totalement indépendantes, l'une (la vraie première) collaborant avec MasterCard tandis que l'autre porte sur des cartes Visa, à travers un partenariat avec Oberthur Technologies, la solution technique mise en oeuvre semble rigoureusement identique. Au dos de la carte, en lieu et place du cryptogramme imprimé, désormais utilisé presque systématiquement pour confirmer les achats sur le web, un micro-écran (de type « e-paper ») affiche un code dont la valeur change régulièrement (toutes les heures chez Getin Bank).

Avantage déterminant, lors d'une transaction en ligne, la sécurité est automatiquement renforcée, sans que rien ne change pour l'utilisateur final ni pour le marchand. Le code dynamique est simplement saisi – sans trop tarder ! – dans le champ prévu habituellement pour son équivalent statique et ce n'est que la procédure de contrôle qui opère différemment. Avec un peu de chance, son utilisation permettra d'éviter de passer par l'insupportable étape de vérification 3DSecure – alors devenue redondante – rendant ainsi l'expérience client sensiblement plus simple.

Avec cette approche, il est impossible pour un cybercriminel de collecter toutes les informations nécessaires au clonage des cartes, que ce soit par l'intermédiaire d'un employé indélicat dans une boutique ou à travers une faille de sécurité, voire un logiciel espion. De plus, dans la mesure où l'algorithme de génération de code est bien conçu, le système peut apparaître quasiment inviolable. Le progrès est notable, dans un contexte de croissance inquiétante de la fraude sur les paiements en ligne.

Cartes Caisse d'Épargne et Banque Populaire

Pourtant, le concept n'est pas sans défauts. Ou, plus exactement, sans fragilités. Je pense d'abord à la carte elle-même, dont on peut s'interroger sur la robustesse de son écran, en imaginant les contraintes, parfois extrêmes, qu'il va subir pendant les 3 ans de sa durée de vie moyenne. Je crains que ce ne soit une des principales raisons pour lesquelles les précédentes expérimentations autour des cartes interactives (et elles ont été particulièrement nombreuses, depuis plusieurs années, de Dynamics à Plastc) ont toutes échoué, à des degrés divers.

Le risque de dommage physique n'est pas le seul à prendre en compte : nul ne peut écarter entièrement l'hypothèse d'un défaut logiciel, qui, par exemple, conduirait à perdre la synchronisation du code (car il faut que les serveurs de contrôle possèdent la même information que la carte, sous une forme ou une autre, afin de permettre la validation). Outre le danger de mécontenter profondément les clients, ce sont là des coûts de support à prendre en compte dans l'équation économique du dispositif, qui viennent s'ajouter au frais de fabrication et d'activation, plus élevés qu'à l'ordinaire.

Enfin, surtout, l'acharnement à faire de la bonne vieille carte en plastique – conçue à une époque où toutes les transactions étaient réalisées en face à face – un moyen de paiement adapté aux réseaux mondiaux d'aujourd'hui devrait enfin laisser la place à une autre vision. En la matière, la stratégie de BPCE peut surprendre, puisque le groupe a aussi lancé – il n'y a pas si longtemps – le porte-monnaie virtuel V.me de Visa, qui, s'il est loin d'être parfait, constitue au moins un pas dans la bonne direction.

Heureusement, il ne s'agit pour l'instant que d'expérimentations !

mardi 19 mai 2015

Dérives autour de l'Apple Watch

CIBC
La montre « intelligente » d'Apple continue à accumuler les victimes, autant du côté des consommateurs, qui craquent pour son design, que des institutions financières, qui, de plus en plus, s'égarent avec leurs applications dédiées. Parmi les plus récentes, la canadienne CIBC peut se vanter d'être la première à permettre les virements dans la sienne.

Plusieurs dizaines de banques à travers le monde ont désormais cédé aux sirènes de l'Apple Watch, n'offrant, pour la plupart d'entre elles, que des fonctions élémentaires, telles que la consultation des soldes de comptes et des transactions récentes (options – au mieux – relativement utiles, qui le seraient tout de même plus si les informations étaient actualisées en temps réel) ou de localisation de GAB et/ou d'agence. C'est probablement pour se distinguer de la concurrence que CIBC a voulu en faire plus.

Les transferts qu'elle propose de réaliser depuis la montre sont cependant restreints aux seuls comptes « internes » de l'utilisateur (compte de dépôt et d'épargne, carte de crédit…). En effet, en l'absence de dispositif d'authentification (le couplage avec l'iPhone associé s'y substituant), seules des opérations sans risques peuvent être autorisées. Dès lors, le mode opératoire consiste à sélectionner les comptes à débiter et créditer, respectivement, puis à indiquer le montant à déplacer, grâce à 4 boutons – impossible d'insérer un clavier numérique ! – gérant des incréments de 1, 5, 25 et 100 dollars.

Virement sur Apple Watch

Alors bonne idée ou pas ? Une partie de la réponse réside déjà, justement, dans cette expérience utilisateur : si l'approche de la saisie du montant apparaît parfaitement raisonnable à un ingénieur (en limitant au maximum le nombre d'actions nécessaires), elle se révélera totalement contre-intuitive pour une majorité de consommateurs et, au contraire, génératrice d'un surcroît de frustrations, ne serait-ce que parce que, à la moindre d'erreur, il leur faudra reprendre le processus depuis le début.

D'autre part, et plus généralement, la valeur du cas d'usage imaginé par CIBC semble extrêmement faible : il est difficile de croire que l'exécution d'un virement (interne) fasse partie des actions qu'une personne est régulièrement amenée à initier dans une inspiration soudaine, justifiant sa présence sur une montre. Qui plus est, si cela se produisait, encore faudrait-il que l'affaire puisse être réglée en 2 ou 3 gestes… Finalement, dans ce registre, la seule fonction qui ait un peu de sens pour l'Apple Watch est l'épargne d'impulsion, telle que l'a déployée [PDF] Desjardins.

La frénésie déclenchée par la sortie d'un nouveau gadget signé de la marque à la pomme, encore renforcée par les premiers indices de son succès auprès des consommateurs, provoque décidément des réactions irrationnelles. C'est un peu comme si toutes les bonnes pratiques de conception et de design – justifiant habituellement un excès de prudence – étaient jetées aux orties, laissant place à une ouverture incontrôlée des vannes de la créativité, sans qu'aucun filtre de bon sens ne soit plus opérant.

lundi 18 mai 2015

Le CDO est éphémère

Une véritable épidémie ! Les unes après les autres, les grandes entreprises (du secteur financier et d'autres) mettent en place un nouveau rôle « digital » de haut niveau dans leurs organigrammes : le « CDO » (Chief Digital Officer). Addition indispensable pour franchir le mur de l'ère numérique ou effet de mode futile ?

Une manière un peu caricaturale de répondre à cette question serait de comparer la situation avec les spécialistes mondiaux du « digital », géants du web et startups. Là, le constat est universel : aucun de ces acteurs, je crois, ne compte un « CDO » au sein de ses effectifs. Et pour cause ! Ces organisations sont nativement imprégnées de la culture numérique qui les a engendrées et il serait donc absurde que sa prise en charge soit affectée à une personne en particulier, alors qu'elle est au coeur de l'activité de chacun.

Idéalement, il devrait en être de même dans les grands groupes, à la faveur de la révolution qui les transformera inexorablement, eux aussi, en colosses « digitaux » (s'ils survivent). Mais, évidemment, la transition ne se fait pas en un jour et il faut bien gérer l'état intermédiaire. Alors, s'il existe une place quelconque pour un « CDO », c'est celle-ci. Il (ou elle) doit être le catalyseur de la mutation, qui va permettre à l'ensemble de l'entreprise et de ses collaborateurs de devenir les conquérants du monde de demain.

La tâche est immense et elle touche à tous les recoins de l'organisation : marketing, communication, commercial, ressources humaines, informatique, production (si, si)… Le besoin d'appréhender les nouvelles attentes des clients, leurs exigences de réactivité, les modes de contact et d'interaction qu'ils privilégient… mais également les approches différentes des collaborations, qu'elles soient internes ou qu'elles impliquent aussi des partenaires extérieurs, les outils de travail empruntés à la sphère de la vie privée… Voilà autant de changements dont l'impact est presque toujours transversal.

Dans ce contexte, la stratégie que déploiera le « CDO » devrait d'abord être focalisée sur la coordination des différentes initiatives, en s'assurant que tous les acteurs nécessaires sont activement impliqués et poussent dans la même (bonne) direction, avec les méthodes et les outils les plus pertinents. Chacune de ces expériences constituera une opportunité de faire progresser (même modestement) la culture numérique du groupe et de chacune de ses composantes. Un jour (probablement encore lointain), la démarche sera devenue naturelle et la transformation pourra être considérée comme complète.

Parvenu à ce stade, le « CDO » aura atteint son objectif, dont la conséquence directe sera, paradoxalement, la disparition de toute justification pour son rôle. Il est vrai que, dans certains cas, sa maîtrise de l'animation pluri-disciplinaire, assise sur de nouveaux modèles, pourra en faire un candidat naturel à la place de CEO (notamment si celui-ci a pris le virage numérique avec difficultés). À défaut, il ne lui restera qu'à trouver un autre défi à relever… Celui de la prochaine génération ?


Et, pour une fois, « c'est mon idée », d'un bout à l'autre ;-)

dimanche 17 mai 2015

FinovateSpring marque le retour du PFM

Finovate
En dépit de progrès substantiels, la gestion de finances personnelles (ou « PFM ») ne parvient toujours pas à séduire les consommateurs dans la durée. Les fournisseurs ne baissent pas les bras pour autant : l'analyse comportementale est leur nouvelle arme de conquête massive, s'il faut en croire la vague qui a déferlé lors du FinovateSpring 2015.

Namu, une nouvelle venue dans le secteur, fait partie de cette génération montante. Derrière sa devise « joyful banking » (la banque réjouissante), elle propose une expérience différente, associant les transactions bancaires aux moments de vie de l'utilisateur de son application. Pour ce faire, la plate-forme offre un moteur de recherche intelligent, une vue des comptes sous forme de calendrier et, surtout, la création de liens entre les opérations et des photos, des commentaires sur les réseaux sociaux… L'approche n'est pas entièrement nouvelle mais elle est ici poussée à l'extrême.

Si, dans le cas de Namu, les finances personnelles restent abordées par l'angle du suivi de l'activité passée, Moven cherche, pour sa part, à exploiter les ressorts psychologiques des consommateurs dans un but pro-actif, notamment de développement et de promotion de bonnes habitudes en matière d'épargne et de crédit à court terme. La néo-banque s'apprête à déployer une version entièrement rénovée de son application mobile, accompagnant cette évolution. En parallèle, elle confirme son positionnement de fournisseur de plate-forme, à travers la signature d'un partenariat avec Accenture.

Dernier exemple de la mutation en cours dans la gestion de finances personnelles, Yodlee Sense est aussi le plus complet et le plus élaboré, au moins à ce stade de la communication officielle. Avec cette nouvelle déclinaison de sa solution de PFM, l'agrégateur de comptes continue à capitaliser sur sa capacité à intégrer les informations issues de plus de 14 000 établissements (dans le monde) et y ajoute désormais une couche de personnalisation et de prédiction, spécifiquement destinée à maintenir l'engagement des utilisateurs à long terme.

Yodlee Sense

En combinant des principes de psychologie comportementale avec des techniques pointues d'analyse de données (pas uniquement celles des transactions, d'ailleurs), Yodlee est non seulement capable de prévoir les futurs mouvements sur les comptes de l'intéressé – et, par exemple, déterminer le solde à la fin du mois – mais peut également identifier précisément ses besoins. Grâce à cette faculté, elle va alors prodiguer des conseils opérationnels simples, adaptés aux circonstances.

En pratique, son application (mobile et web) sera ainsi en mesure de, entre autres, repérer les opérations inhabituelles (potentiellement indicatrices de fraude ou d'abus, comme avec BillGuard), émettre une alerte à l'approche d'une échéance (telle qu'une facture à payer, même si celle-ci n'est pas encore arrivée), suggérer un virement ou un crédit… Dans une autre tendance qui se généralise, l'ensemble de ces mécanismes incluent une touche de ludification (des suggestions de défis à relever, un message de félicitation lors de l'atteinte d'un objectif…).

Les banques savent qu'elles ont tout intérêt à offrir des outils de PFM attractifs à leurs clients, de manière à, notamment, les fidéliser et se mettre en position de leur offrir des services complémentaires répondant vraiment à leurs attentes. Or, il est maintenant avéré qu'une simple présentation des dépenses passées, à base de camemberts, ne suffit pas à remplir ce rôle. En réalité, la relation à l'argent est un sujet extrêmement complexe, qui ne peut être ignoré dans la création de solutions gagnantes.

C'est pourquoi, de plus en plus fréquemment, les concepteurs s'entourent de psychologues, afin de  s'assurer que les consommateurs seront réceptifs aux idées qu'ils mettent en œuvre, parce qu'elles s'inscrivent naturellement dans leurs comportements et évitent les frictions avec leurs habitudes profondes – voire leurs réflexes. Incidemment, cette pratique, cruciale pour la gestion de finances personnelles, est aussi essentielle pour toute démarche sérieuse autour de l'expérience client…