C'est pas mon idée !

jeudi 23 mars 2017

Le mythe de la sécurité des « vieux » systèmes

SSRN
Les institutions financières vantent fréquemment les mérites de leurs vieux systèmes informatiques face à la montée de la cybercriminalité, arguant de leur sécurité intrinsèque pour justifier la confiance qu'elles continuent à leur accorder. Malheureusement, une étude publiée par deux chercheurs américains remet en cause ce mythe tenace.

Il est vrai que l'enquête a été menée non dans le secteur financier mais dans les administrations fédérales, dont l'utilisation des technologies historiques – derrière lesquelles je range ce qu'on appelle « mainframes », qui furent les premiers ordinateurs d'entreprise, ou encore les logiciels développés en langage COBOL – est au moins aussi importante. Cependant, les auteurs estiment eux-mêmes que leurs arguments et leurs conclusions, relativement génériques, sont applicables aux entreprises privées.

Pour planter le décor, commençons par rappeler le raisonnement qui conduit nombre de responsables informatiques à croire à la sécurité de leur patrimoine. Au premier rang, figure l'idée que l'ancienneté est, en soi, un facteur de protection : d'une part, les « hackers » modernes ne posséderaient pas les compétences requises pour identifier les failles dans des systèmes d'antan dont les concepteurs sont à la retraite et, d'autre part, il subsiste peu de documentation fiable et accessible pour les aider dans leur tâche.

On retrouve là, d'une certaine manière, un principe de « sécurité par l'obscurité » dont il est pourtant bien connu qu'il atteint rapidement ses limites. Plus sérieusement (à mon sens), une autre justification régulièrement mise en avant est l'isolation – toutefois jamais totale – dans laquelle les environnements historiques sont tenus au sein du Système d'Information de l'entreprise : en particulier, ils ne sont (presque) jamais exposés directement sur le web et restent « cachés » derrière de multiples couches logicielles.

Quoi qu'il en soit, les certitudes vont être sérieusement ébranlées par les observations empiriques portant sur 24 agences fédérales américaines. La plus impressionnante d'entre elles est la corrélation (négative) entre le nombre d'incidents de sécurité et la part de budget affectée aux nouveaux projets et à la modernisation (1 point de budget supplémentaire se traduit par 5% d'incidents en moins !). Plus étonnant encore, l'adoption du « cloud computing » est un autre facteur significatif de réduction des risques !

Les chercheurs ne manquent pas d'hypothèses afin de tenter d'expliquer ces résultats. En premier lieu, il est clair que, dans les organisations étudiées – et il en serait de même dans les institutions financières –, les systèmes anciens ont accumulé un trésor de données sensibles dont la valeur (marchande ou non, les enjeux de réputation peuvent parfois constituer une motivation suffisante) attire inévitablement les convoitises, quitte à demander plus d'efforts de la part des cybercriminels pour s'en emparer.

Dans un autre registre, il faut également souligner que les outils informatiques des origines ne bénéficient pas toujours des derniers développements en matière de protection (par exemple au niveau de la cryptographie) ou bien leur mise en œuvre n'est pas aussi réactive qu'il le faudrait. Enfin, les Systèmes d'Information qui reposent sur de vieux socles tendent à être d'une complexité architecturale (avec un empilement plus ou moins contrôlé de strates sédimentaires) qui nuit automatiquement à leur sécurité.

Si, à ce stade, les conclusions de l'étude ne peuvent être considérées comme absolument décisives, les indices convergent vers un risque accru des plates-formes historiques. Au vu de la confiance presque aveugle dont ils jouissent généralement dans les DSI, il est donc certainement nécessaire de lever une alerte. Quant aux solutions envisageables, à défaut de rénover intégralement le Système d'Information à court terme, il ressort que la mise en place de mécanismes robustes de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle (GRC) représente un bon moyen de limiter l'exposition aux menaces.

Legacy

mercredi 22 mars 2017

Une offre Crédit Agricole pour l'emploi jeune

Crédit Agricole
Quand une banque combine au sein d'une même offre l'exigence de renforcer la fidélité de ses clients avec une certaine préoccupation de leur avenir, le résultat s'appelle « Job + », un service que vient de lancer le Crédit Agricole Pyrénées Gascogne – en partenariat avec la startup Wizbii – afin d'accompagner l'accès des jeunes à l'emploi.

La collaboration entre les deux acteurs ne date pas d'hier, puisque, depuis 2014, la banque a mis sur pied la démarche « Job Meeting » à destination de ses clients de 18 à 30 ans, qui se concrétise, entre autres, par l'organisation de « cocktails de recrutement » trimestriels. Grâce à une levée de fonds (de 3 millions d'euros) opérée au cours de l'automne dernier, Wizbii veut maintenant enrichir sa palette de services et il est donc logique que la caisse régionale du Crédit Agricole la suive dans son développement.

Gratuite pour les détenteurs d'un « Compte à Composer » (et facturée 3 euros par mois aux autres clients), « Job + » est destinée à la fois aux parents des 16-18 ans et aux jeunes adultes, auxquels elle propose désormais beaucoup plus que les événements de recrutement et l'accès aux annonces de Wizbii : assistance à la construction d'un parcours professionnel, développement des compétences avec un catalogue de cours en ligne, préparation à la certification de langues étrangères et autres conseils pratiques…

Job +

Dans une région où le chômage touche plus d'un quart de la population jeune, l'initiative du Crédit Agricole a certainement beaucoup plus de valeur pratique que les promotions habituelles des banques (coupons de réduction, places de spectacles…). Naturellement, elle prend un sens particulier pour un établissement mutualiste, fortement ancré dans son territoire et qui met l'accent sur la proximité avec ses clients. Un enjeu important de ce positionnement stratégique est de favoriser l'économie locale (en limitant, par exemple, l'exode de la population), indispensable à sa prospérité à long terme.

La prise de position d'une banque sur le terrain de l'emploi est inattendu et peut susciter le scepticisme. Pourtant, dans un environnement et un contexte difficiles, il ne fait aucun doute que toutes les bonnes volontés (et idées) sont bienvenues pour apporter des solutions. Celle de Wizbii est prometteuse (avec 33 000 emplois pourvus en 2016 pour ses 750 000 inscrits) et un coup de pouce de la part du Crédit Agricole ne peut pas lui nuire, ne serait-ce que pour accroître sa notoriété, notamment auprès des entreprises.

mardi 21 mars 2017

Yodlee, de l'agrégation à l'analyse de risque

Envestnet | Yodlee
Avec le lancement de sa nouvelle suite « Risk Insight », le spécialiste américain de l'agrégation de comptes bancaires Yodlee expose, non sans une discrète ironie, la capacité d'un acteur indépendant à extraire de la valeur des données détenues par les institutions financières, au point d'être maintenant en mesure de leur proposer ses services…

Depuis longtemps, Yodlee (désormais intégrée dans la galaxie Envestnet) ne se contente plus de commercialiser ses solutions auprès des plates-formes de PFM et vise toutes les entreprises, startups ou grands groupes, susceptibles d'être intéressées par un historique des transactions de leurs clients. En parallèle, elle a également commencé il y a plusieurs années à explorer les opportunités de délivrer des services dérivés à partir des données brutes qu'elle manipule. Cette double stratégie reste donc en pleine expansion.

D'une certaine manière, le choix de développer une offre autour du profilage de risque des consommateurs et des entreprises ne constitue pas une surprise. L'idée est en effet maintenant largement répandue que les techniques de scoring traditionnelles peuvent être utilement complétées par des méthodes alternatives, soit pour affiner les évaluations, soit pour adresser des populations ne possédant pas d'historique de crédit. Or, dans ces cas, l'analyse comportementale à partir des habitudes d'achat tend à s'imposer.

Risk Insight Suite

Parce qu'elle dispose d'un accès à plus de 15 000 institutions financières, dont les données sont à sa portée en quasi temps-réel (moyennant l'autorisation explicite de l'entité – individu ou société – concernée), Yodlee s'empare logiquement du concept, en y introduisant quelques fonctions inédites, telles que, potentiellement, une visibilité sur l'ensemble de la situation financière (comptes courants, patrimoine, investissements…) ou, plus prosaïquement, la consultation des détails des opérations analysées.

Cependant, la particularité la plus intéressante de l'initiative est son approche circulaire, avec un intermédiaire extérieur qui capture les données des banques (par des moyens de « screen scraping » contestés) pour ensuite revendre aux établissements de crédit l'information qu'il parvient à en dégager. Même s'il faut se garder de tout excès de simplification, une telle situation pose question. Qui ne manquera pas de rebondir de notre côté de l'Atlantique, avec un relief particulier dans les banques à l'approche de l'ouverture des données bancaires inscrite dans la directive européenne DSP2…

lundi 20 mars 2017

Vers la fin des méga-projets ?

BankNxt
Alors que les institutions financières ne jurent plus aujourd'hui que par approches « lean startup » et autres méthodes agiles, leurs directions informatiques continuent à gérer des « grands programmes » pluri-annuels, aux budgets qui se mesurent en dizaines (centaines ?) de millions. Comment peuvent-elles justifier une telle schizophrénie ?

Les défauts des méga-projets sont pourtant bien connus, depuis longtemps, et s'aggravent avec l'accélération du monde contemporain et la volatilité des attentes : dépassements de budgets, retards de livraisons… et résultat généralement décalé par rapport aux besoins. Une des principales raisons de ces dérives quasi systématiques réside dans la démarche classique consistant à vouloir spécifier a priori toutes les fonctions requises par le système cible, puis à les implémenter d'un bloc.

Or non seulement il existe toujours une différence entre ce qui est décrit et ce qui est réalisé mais, en outre, ce qui est posé sur le papier est rarement ce qui serait vraiment nécessaire, ne serait-ce que parce qu'il est extraordinairement difficile de conceptualiser un produit futur. Il s'ensuit d'indispensables et fréquents réajustements de périmètre, qui perturbent les plans initiaux et introduisent des fragilités dans la construction, dont l'accumulation est dangereuse. Dans le pire des cas, tout finit à la poubelle.

Au passage, il me faut souligner ici qu'une multitude de projets pseudo-agiles ne font que décliner ce modèle, en répartissant simplement l'implémentation des spécifications sur une série de « sprints » de développement, sans validation intermédiaire auprès des destinataires réels de la solution. Naturellement, les mêmes causes produisant les mêmes effets, les taux d'échec sont aussi élevés qu'avec les méthodes traditionnelles.

La parade à l'illusion des spécifications parfaites, concrétisée par les concepts agiles originels, consiste à bâtir les applications par petits modules, réalisés en quelques semaines (au maximum) et mis entre les mains des utilisateurs (et jamais leurs « représentants »), afin de vérifier sur le terrain leur adéquation aux besoins et procéder aux révisions et autres réorientations qui s'imposent si ce n'est pas le cas.

Dans les organisations qui ont atteint une maturité suffisante en matière d'agilité, ces approches ont démontré leur efficacité, notamment dans le développement d'applications mobiles ou de services en ligne. Malheureusement, il subsiste des domaines dans lesquels il ne semble pas concevable de les mettre en œuvre. Un exemple typique serait le renouvellement d'un « cœur bancaire », qui est pourtant un chantier devenant de plus en plus urgent dans nombre d'institutions financières.

Le raisonnement aboutit ainsi implicitement à un dilemme insoluble, entre des projets tactiques qui peuvent être menés rapidement, par itérations, et des ambitions stratégiques qui ne pourraient être satisfaites que par des programmes titanesques. Le seul moyen de le rompre sera de comprendre qu'il n'est d'autre choix que de raccourcir les cycles de développement, en toutes circonstances. Et pour y parvenir, il faudra aborder tous les problèmes en les découpant en composants élémentaires, indépendants les uns des autres. Si cela paraît impossible, mieux vaut abandonner avant le démarrage…

Réflexions inspirées par un article de BankNxt.

Tunnel

dimanche 19 mars 2017

NeuroProfiler qualifie le profil de risque par le jeu

NeuroProfiler
Alors que la principale promesse de la FinTech est d'améliorer l'expérience client, je suis toujours étonné du manque d'imagination de la plupart des « robo-advisors » dans la conception de leur processus d'entrée en relation et, notamment, l'évaluation de l'appétence au risque. Aujourd'hui, NeuroProfiler montre la voie vers une autre approche…

Naturellement (et heureusement !), les acteurs – émergents ou historiques – qui en sont encore à demander au futur investisseur de se positionner sur une échelle de risque de 1 à 10 deviennent rares. Cependant, les méthodes qui ont pris la place de ces techniques archaïques, souvent conçues autour des questionnaires de mise en situation financière, restent entachées de nombreuses limitations, réglementaires (en particulier vis-à-vis de la directive européenne MiFID II, dont l'échéance approche à grands pas) et d'efficacité.

La jeune pousse française NeuroProfiler répond à ces faiblesses avec une solution originale, prenant la forme d'un jeu sérieux. Combinant analyse comportementale (appliquée à la finance) et algorithmes d'apprentissage automatique (machine learning), elle offre simultanément une garantie de conformité, une richesse et une précision d'évaluation incomparables (elle permet de qualifier plus d'un million de variantes de profils) et un parcours agréable et engageant pour l'utilisateur, qui transforme une étape généralement rébarbative en un moment de renforcement de la relation.

NeuroProfiler

Au-delà du cas d'espèce, la proposition de valeur de NeuroProfiler représente également une intéressante illustration de l'idée que les contraintes externes, qu'elles soient réglementaires ou de l'ordre de la sécurité (dans la lutte contre la fraude, par exemple), procurent des occasions extraordinaires d'explorer d'innombrables opportunités, de simplifier la vie des clients (comme dans le cas présent), de concevoir de nouveaux produits ou services, de rationaliser et renforcer l'efficacité opérationnelle…

Étonnamment, peut-être parce que l'impact des évolutions réglementaires (notamment MiFID II) y est plus sensible, les institutions financières traditionnelles semblent prendre la mesure de l'enjeu avant les startups de la FinTech : NeuroProfiler a ainsi entamé une expérimentation avec le groupe BPCE (il y a près d'un an) et elle vient d'intégrer la deuxième promotion de l'accélérateur de l'Atelier BNP Paribas, en vue d'une collaboration avec la branche « Investment Partners » de la banque verte.

Enfin, dans un autre registre, il me semble essentiel de souligner (encore une fois), l'importance d'appuyer la redéfinition de l'expérience client sur une connaissance approfondie des mécanismes psychologiques qui entrent en jeu dans la relation avec l'argent. Et, en attendant le profilage automatique des personnes (peut-être peu désirable, mais probablement accessible à partir de leurs comportements quotidiens, dont leurs transactions financières), les solutions actuelles (telles que celle de NeuroProfiler) sont déjà à même d'adapter les services aux préférences individuelles.

samedi 18 mars 2017

La pression sociale au service de l'épargne

Think Forward Initiative
Un an après le lancement de l'initiative « Think Forward » d'ING, son deuxième sommet offrait l'occasion de mesurer les progrès enregistrés dans ses recherches sur les comportements financiers du grand public et les 5 projets concrets auxquels elles ont donné naissance. Aujourd'hui, attardons-nous sur l'un d'eux, consacré à l'épargne.

Le choix du thème n'est pas un surprise, quand on sait à quel point les individus, quelle que soit leur position sociale et leur niveau de revenus, ont des difficultés à constituer une réserve d'argent afin de faire face à un imprévu (perte d'emploi, maladie grave, travaux urgents…). Une participante au projet évoque le cas d'une amie qui, en dépit de sa situation privilégiée, avoue n'avoir que quelques centaines d'euros disponibles. Cet exemple est loin d'être isolé : selon les pays et les critères utilisés, jusqu'à un quart des citoyens des régions développées sont concernés par ce problème.

Au premier abord, la solution imaginée dans le cadre de l'initiative ressemble à beaucoup d'autres. Une application mobile (qui reste à développer…) permettrait au consommateur de définir des objectifs d'épargne rattachés à des projets réels (achat d'une voiture, voyage lointain…), dont elle va accompagner la réalisation, à petits pas, en délivrant des recommandations contextuelles (telles qu'un rappel à l'approche du versement du salaire) et en introduisant quelques mécanismes ludiques simples (félicitations et récompenses virtuelles au fil de l'avancement vers les objectifs).

Think Forward Initiative - Socal Nudge

L'originalité ressort toutefois immédiatement dans les différentes incitations sociales qui viennent compléter cette base. Elles comprennent d'abord des conseils émis par la banque elle-même, à travers, entre autres, des estimations du niveau idéal d'épargne, déterminé en fonction de la situation personnelle de l'utilisateur. Plus important et probablement plus efficace, ce sont également la possibilité de partager tout ou partie des projets avec ses amis et la comparaison avec ses pairs des économies accumulées.

Le raisonnement sous-jacent s'appuie sur les recherches scientifiques qui démontrent l'influence sur le comportement humain de la connaissance des habitudes de ses congénères. Dans de nombreuses circonstances, le fait de savoir qu'une majorité de personnes adopte telle ou telle attitude induit statistiquement un penchant pour la conformité au groupe : par exemple, annoncer que la plupart des visiteurs d'un bâtiment utilisent les escaliers fait baisser l'usage de l'ascenseur. Il semblerait que ce mécanisme psychologique soit aussi applicable à la gestion de finances personnelles.

En réalité, cette idée n'est pas si nouvelle qu'il y paraît puisqu'elle existait déjà – sous une forme plus primitive, il est vrai, de comparaison des répartitions budgétaires – chez le pionnier du PFM, Wesabe (disparu depuis), il y a plus de 10 ans ! Ayant maintenant justifié de sa pertinence, il serait largement temps de la remettre au goût du jour alors que les réseaux sociaux ont envahi la vie quotidienne des consommateurs et que nombre de banques déploient des efforts importants pour l'éducation financière de leurs clients.

vendredi 17 mars 2017

SILCA recycle sa puissance de calcul inutilisée

Crédit Agricole
Dix ans après la vogue du « Green IT », les préoccupations environnementales sont retombées aux oubliettes dans les DSI des grands groupes, où elles ne sont plus qu'un argument de communication sans substance. Alors, même si elle ne s'inscrit pas explicitement dans une telle logique, arrêtons-nous un instant sur une initiative de SILCA destinée à partager ses ressources informatiques inutilisées.

Depuis quelques semaines, la filiale de production informatique du Crédit Agricole est en effet partenaire de la World Community Grid gérée par IBM. À ce titre, elle contribue aux efforts de recherche – principalement dans le domaine de la santé, mais aussi, parfois, de l'environnement – de l'organisme en mettant à la disposition des équipes scientifiques la puissance de calcul disponible sur ses postes de travail, pendant que ceux-ci ne sont pas exploités à 100% de leur capacité, sans impact pour les utilisateurs.

En pratique, la mise en œuvre du système est extrêmement simple. À l'instar de projets historiques tels que SETI@home, elle se matérialise par l'installation d'un logiciel (sur PC ou sur smartphone) et le choix d'un thème de recherche parmi ceux qui sont proposés en permanence (8 sont actifs à ce jour). Dès lors, quand le processeur est peu sollicité, des micro-unités d'un traitement massivement parallèle sont exécutés, dont les résultats sont ensuite retransmis pour consolidation dans les centres de production d'IBM.

World Community Grid

Ce genre d'approche de calcul distribué n'est pas nouveau, mais il est rarement adopté dans les entreprises, en particulier dans les institutions financières, notamment en raison de craintes pour la sécurité de leurs infrastructures. Ces réticences sont naturellement moindres avec un dispositif piloté par IBM, qui est l'un de leurs fournisseurs attitrés. Pourtant, la World Community Grid ne comprend qu'une petite poignée de banques parmi ses dizaines de partenaires du monde entier, issus de tous secteurs économiques.

Pour revenir à mon point de départ, au-delà de sa participation philanthropique à la recherche scientifique, je suis heureux de découvrir – 4 ans après l'une des dernières initiatives notables en la matière (à porter à l'actif de HSBC) – cette tentative du Crédit Agricole de réduire, peut-être par simple coïncidence, le monstrueux gaspillage de ressources informatiques et énergétiques dont on ne parle jamais.

Comment, en tant que dirigeant d'entreprise en 2017 (alors qu'on demande au consommateur, qu'il est aussi, de ne pas laisser les appareils en veille à son domicile), peut-on accepter les millions de kWh évaporés, les milliers de tonnes de gaz à effet de serre qu'ils produisent et les coûts qu'ils représentent, parce que des centaines de milliers de PC restent allumés inutilement, en permanence ? À tout le moins, que cette débauche d'énergie ne soit pas dépensée en vain, et qu'elle profite à ceux qui en ont besoin…

jeudi 16 mars 2017

Ces startups qui chassent les frictions…

Sift
La mission que se donne la startup californienne Sift peut paraître anecdotique. Pourtant, outre que sa levée de fonds récente prouve que des investisseurs croient à son modèle, elle souligne une tendance majeure que les institutions financières traditionnelles ont tout intérêt à prendre en compte dans la conception de leurs produits.

La promesse de Sift est aussi simple qu'alléchante, puisqu'elle consiste à faciliter l'accès de ses utilisateurs aux avantages oubliés ou cachés de leur carte de débit ou de crédit. En effet, aux côtés des promotions directes et autres programmes de fidélité habituels, les émetteurs incluent de multiples garanties complémentaires à leurs offres, que la plupart des porteurs méconnaissent, de la protection contre les annulations de voyage jusqu'à l'assurance contre le vol et les dommages, en passant par le retour d'articles.

Ces options se font souvent discrètes dans les contrats, présentées dans des clauses finales rédigées en caractères minuscules et encombrées de jargon incompréhensible. Afin de les sortir de l'« anonymat » (qu'on peut légitimement soupçonner d'être volontaire), Sift propose au consommateur d'enregistrer sa carte au sein de son application mobile. Non seulement celle-ci va-t-elle alors expliciter les bénéfices secondaires auquel il peut prétendre mais elle va également surveiller ses achats afin de l'aider à en profiter.

Dans certaines circonstances, la démarche de la startup peut même aller jusqu'à l'automatisation totale. Dans le cas d'une offre de remboursement de la différence en cas de baisse de prix, la jeune pousse prend en charge le suivi de l'évolution des prix et déclenche elle-même la demande d'indemnisation (en totale autonomie, avec quelques émetteurs). Selon elle, les premiers résultats obtenus pendant la phase de beta-test de la solution ont fait ressortir un niveau moyen de restitution de 5 à 10% des dépenses !

Sift

Au-delà du seul exemple de Sift et de son application, il vaut ici de s'arrêter sur le facteur de disruption qu'il met en évidence, fondamental mais quasiment imperceptible, à l'échelle du secteur financier. Ainsi, ce dernier, accoutumé à l'opacité et au secret, se trouve aujourd'hui doublement menacé, par les exigences croissantes de transparence exprimées par la clientèle et par la capacité à répondre à cette attente que développent de nouveaux entrants technologiques, via des outils faciles d'accès et simples à utiliser.

De ce constat, je tire deux conséquences et une recommandation. D'abord, les tactiques historiques de dissimulation plus ou moins grossières de certaines institutions financières ne survivront pas longtemps à l'ère de la transparence universelle. D'autre part, n'est-il pas étonnant que des acteurs indépendants puissent bâtir un modèle économique sur l'éradication des frictions et autres frustrations introduites (sciemment ou non) dans l'expérience client ? Voilà un indice fort de l'importance que devraient accorder les banques à ce problème, malheureusement trop répandu dans leurs processus…

mercredi 15 mars 2017

La Caisse d'Épargne lance sa Communauté

Caisse d'Épargne
Entre les difficultés croissantes à capter l'attention des consommateurs via les médias traditionnels et le report massif de leurs recherches d'informations vers les supports numériques, la Caisse d'Épargne lance une communauté ouverte autour des questions d'argent, afin de retrouver une place de choix dans l'univers de l'éducation financière.

La plate-forme, baptisée sobrement « La Communauté by Caisse d'Épargne » (la marque restant volontairement très discrète dans la graphie retenue), est relativement classique dans son genre. Elle comprend ainsi, d'une part, un espace éditorial, sous forme de blog, destiné à partager des sujets d'actualités ou traiter plus en profondeur des questions courantes et, d'autre part, un forum d'échanges dans lequel tous les internautes peuvent venir poser leurs questions et/ou proposer leurs réponses à celles de leurs pairs. L'ensemble sera complété par des animations régulières (jeux, quiz, sondages…)

En arrière-plan, le dispositif mis en œuvre pour faire vivre la Communauté a deux étages : outre une petite équipe interne chargée d'assurer la modération du site, quelques experts de la banque sont également enrôlés, notamment pour fournir les contenus rédactionnels, tandis que la gestion des conversations sera largement laissée sous le contrôle des internautes eux-mêmes, dont les plus actifs et les plus pertinents acquerront un statut d'ambassadeur (comme dans les meilleurs exemples de sites d'entraide).

Les premiers mois de lancement (sans effort de communication) sont considérés comme une période expérimentale, destinée à ajuster le fonctionnement de la plate-forme (dont, potentiellement, l'ouverture d'un univers dédié à la co-innovation). À ce stade, on peut peut-être souligner l'étonnante absence de ponts directs avec les réseaux sociaux, qui sont pourtant les destinations numéro 1 des internautes aujourd'hui : pas de partage des contenus, pas de connexion aux profils Facebook, Twitter et autres dans la création de compte… Un peu plus d'ouverture serait certainement bienvenue !

La Communauté by Caisse d'Épargne

L'objectif visé par la banque est de faire de La Communauté l'espace de référence – ressortant en tête des recherches en ligne, en particulier – de la finance du quotidien en France, qui n'existe pas actuellement. La logique sous-jacente est claire : la popularité du site doit permettre d'ancrer la marque sur le web, par sa présence plutôt que par des budgets de communication de plus en plus conséquents.

Si elle répond probablement à un besoin réel pour la majorité de nos concitoyens en manque de connaissances financières, la démarche de la Caisse d'Épargne paraît extrêmement ambitieuse, ne serait-ce que parce qu'elle est doublement schizophrène. Vouloir développer les échanges de pair à pair tout en mettant en avant la confiance « naturelle » dans la banque et chercher à valoriser l'approche pédagogique de la marque tout en laissant celle-ci en (fort) retrait portent des contradictions qu'il faut équilibrer.

Les expériences similaires observées au cours des dernières années montrent d'ailleurs la difficulté pour une institution financière à réussir l'alchimie. Qu'il s'agisse des communautés spécialisées – autour de la co-innovation (dont celles de BNP Paribas et Société Générale) ou autour du service après-vente (telles que proposées par BNZ et, de fait sinon par conception, ING), pourtant propice – ou des initiatives plus génériques (Tips'n Tricks d'Arkéa, parmi les plus récentes), les résultats sont souvent mitigés.

Les responsables de la Caisse d'Épargne sont parfaitement conscients que la réussite de La Communauté représente un défi au long cours. Mais le plus difficile sera de maintenir l'engagement sur la durée, ce qui suppose de lui consacrer des ressources significatives, pour un retour de valeur peu perceptible pendant longtemps. Là également, il semblerait que la détermination soit au rendez-vous. Si celle-ci perdure et si la plate-forme s'adapte aux attentes de ses utilisateurs, elle a une chance d'atteindre son objectif… et de combler un vide dans l'espace « digital » français.

mardi 14 mars 2017

Sberbank prédit l'avenir pour ses clients

Sberbank
La tendance se dessine depuis longtemps, Sberbank l'a transformée en réalité : l'analyse intelligente des données détenues sur les clients, notamment leurs transactions, permet à la banque d'identifier – voire, dans certains cas, de prédire – les circonstances dans lesquelles elle peut proposer des conseils pratiques et actionnables…

Parce qu'elle est parfaitement consciente des limites des solutions de gestion de budget classiques, dont l'approche centrée sur une analyse historique des flux ne parvient pas à fidéliser ses utilisateurs, l'établissement russe préfère porter ses efforts sur des recommandations pro-actives, susceptibles à la fois d'être mieux perçues par ses clients (parce qu'elles leur donnent le pouvoir d'agir sur leur situation et non seulement de l'observer passivement) et d'influer réellement sur leur santé financière.

De ce point de vue, la vision de Sberbank dépasse aussi largement les tentatives de ces derniers mois de prédire l'évolution du solde du compte à un horizon de quelques semaines. Après tout, il ne s'agit encore que de présenter un chiffre qui, au fond de la psychologie humaine, reste d'autant plus abstrait qu'il est hypothétique et relativement lointain dans le temps. L'envoi de notifications explicites, fournissant des conseils concrets pour, par exemple, éviter le découvert dans 3 semaines est beaucoup plus efficace !

Et encore n'est-ce là qu'un exemple trivial, en comparaison de ce que promet la banque et sa cinquantaine de modèles analytiques, appelée à s'enrichir très rapidement (une centaine est prévue après un mois). À un deuxième niveau de sophistication, elle sera ainsi capable de fournir des conseils déclenchés par la détection d'une activité donnée. Un cas cité dans un article de l'EFMA – à l'occasion du prix de l'innovation du mois décerné à l'initiative – évoque la recommandation de faire le plein sur les routes secondaires à un client venant de régler une location de voiture dans un pays étranger.

Sberbank Mobile

Enfin, au sommet de l'ambition, ce sont des techniques d'apprentissage automatique (« machine learning ») qui sont mises en œuvre afin d'évaluer la probabilité qu'un événement important soit en passe de se produire dans la vie du client. L'approche de la période des vacances d'été et des achats préparatifs amèneront à suggérer des destinations de voyage. Une vague de dépenses dans des boutiques de vêtements pour enfant, laissant supposer une naissance imminente dans la famille, déclenchera l'envoi d'une checklist des démarches à entreprendre et des documents nécessaires.

Naturellement, des exemples de ce genre risquent de soulever l'inquiétude des consommateurs, qui pourraient y voir une forme insupportable d'intrusion dans la vie privée. Comme toujours, il faudra donc soigneusement ajuster l'équilibre entre la valeur délivrée (et sa démonstration) et l'exploitation d'informations sensibles. En tous cas, pour les clients russes de Sberbank, dont la culture de la protection des données est certainement différente de la notre, le marché semble tout à fait acceptable : un mois après son déploiement, ils étaient déjà plus de 200 000 à avoir adopté le service.

En synthèse, cette initiative s'inscrit intelligemment dans la vision de « banque des moments » qui m'est chère. Intelligemment car, plutôt que d'en être l'observatrice passive, dont les services seront délivrés de manière invisible dans les événements clés de la vie de ses clients, Sberbank tente de prendre les devants et se positionne en plate-forme de captation de ces instants, sur lesquels elle pourra ensuite capitaliser, pour sa propre activité commerciale et aussi, pourquoi pas, auprès de partenaires…

lundi 13 mars 2017

Le défi de l'entreprise « centrée client »

CEB
Nombre d'entreprises, dans le secteur financier comme ailleurs, affirment désormais être « centrées client » dans toutes les pores de leur organisation. Mais que signifie réellement cette assertion dans les back-offices ou les directions informatiques, pour lesquels la notion même de client est floue, quand elle n'est pas totalement faussée ?

Si vous posez la question de leur mission aux collaborateurs qui ne sont pas au contact direct de la clientèle, physiquement (forces commerciales ou centres d'appel) ou par vocation (marketing), il est à parier qu'ils n'évoquent pas immédiatement la relation entre leur rôle et les attentes des personnes auxquelles s'adressent les produits et services de l'entreprise qu'ils contribuent pourtant à définir. Et qui oserait les blâmer alors que, dans la plupart des cas, cette préoccupation ne figure pas dans leur description de poste ?

Pour restreindre le propos aux départements informatiques (que je connais mieux), ce qu'on y appelle généralement le client (qualifié d'interne) est le donneur d'ordre, le responsable ou, plus abstraitement, l'entité qui a commandé le développement d'un logiciel. Le « vrai » client, celui qui sera le destinataire final, d'une manière ou d'une autre, de ce qui est produit, est alors réduit à un concept lointain et sans consistance. Là encore, inutile de pointer du doigt les équipes en charge des projets, ce sont les modes traditionnels de fonctionnement de l'entreprise qui sont en cause.

Or, une culture d'obsession du client ne peut atteindre son objectif que si elle est partagée à tous les niveaux, il est exclu de laisser une partie de l'organisation à l'écart. Croyez-vous réellement qu'il soit possible de concevoir des processus modelés autour du besoin du client si les employés des back-offices ignorent pour qui ils accomplissent leurs tâches quotidiennes ou si les développeurs n'ont aucune idée des habitudes des individus qui prendront leurs applications en main ni du contexte dans lequel ils les utiliseront ?

Et la difficulté ne fait que croître quand on réalise qu'il ne suffit pas de se représenter le client sous une forme vague et générique (un particulier, une TPE, une grosse fortune…). Adopter une approche centrée sur le client, c'est une exigence de connaissance empathique de l'individu et de sa perspective. Le principe de persona est un moyen de l'appréhender. Il est malheureusement fréquemment dévoyé, jusqu'à la caricature (son but étant alors perdu de vue), et, surtout, son appropriation est généralement circonscrite à quelques designers au tout début des projets, pour être oublié ensuite.

Comme avec toutes les problématiques de culture d'entreprise, il n'existe pas de solution prête à l'emploi pour faire face à ces défis. Il faudra que les collaborateurs s'imprègnent progressivement des motivations profondes de leur activité, ce qui implique de pouvoir en démontrer, de la manière la plus transparente possible, le lien avec le besoin exprimé par un client. Attention ! Si cette première étape n'est pas franchie, il sera inutile et contre-productif d'aligner les mesures de performance sur les indices de satisfaction client.

En arrière-plan, l'enjeu est aussi de redonner de la valeur aux tâches humaines. Non par simple désir de donner du sens à la vie des employés (qui est néanmoins un bénéfice utile), mais d'abord parce que l'alternative se traduit par des activités plus ou moins « mécaniques » qui seront un jour prises en charge par des robots. Dans cette hypothèse, l'avantage concurrentiel sera déterminé par la capacité de l'organisation à déployer tous ses métiers en orbite autour du client, portée par l'ensemble de ses effectifs.

Réflexions inspirées par un billet de blog de CEB Financial Services et un article de ComputerWorld.

Bureaucratie (Brazil)

dimanche 12 mars 2017

AXA généralise l'assurance paramétrique

AXA
Dans un univers « digital » dont toutes les caractéristiques peuvent désormais être qualifiées, mesurées et converties en données numériques, l'assurance se transforme inéluctablement. Trois ans après ses premiers pas, AXA se prépare maintenant à généraliser l'approche paramétrique, qui automatise la couverture des risques.

Le principe de ce modèle émergent est finalement assez trivial : dans tous les cas où un dommage à garantir peut être directement corrélé à un ou plusieurs paramètres mesurables objectivement, il est possible de concevoir un contrat dont les conditions sont fondées sur une simple formule mathématique. Par exemple, une assurance pour un champ d'éolienne pourrait déclencher (automatiquement) une indemnisation si, pendant une durée donnée, la vitesse du vent est inférieure de 10% à la moyenne sur 5 ans.

AXA a donc déjà une expérience certaine en la matière, dans 28 pays, principalement centrée sur les risques météorologiques et climatiques (associés à des mesures de température, de pluviométrie, de hauteur des vagues…), qu'elle met aujourd'hui surtout au service de grandes entreprises, à l'image d'un opérateur d'installation photovoltaïque en Chine, couvert contre le manque d'ensoleillement. La création d'une entité dédiée à ce nouveau métier, AXA Global Parametrics, va permettre à la compagnie d'étendre son champ d'action, notamment vers les PME et les particuliers.

En outre, avec l'explosion des volumes de données captées – en particulier grâce à la multiplication d'objets connectés en tout genre, capables de collecter des informations sur toutes sortes de paramètres de notre environnement –, il est évident que l'avenir de l'assurance paramétrique s'annonce radieux dans de multiples domaines. Pour les clients, elle promet de contribuer à une expérience utilisateur optimisée, offrant une plus grande transparence (entre autres sur les conditions de garantie) et une fluidité incomparable du traitement des sinistres (instantané, sans intervention humaine).

Présentation de l'assurance paramétrique

Du point de vue d'AXA, le modèle est tout aussi séduisant. D'abord, parce qu'il lui procure des opportunités d'imaginer et développer des garanties inconcevables auparavant. Mais aussi, et l'enjeu est probablement considérable, parce que le degré d'automatisation qu'il apporte ne sert pas uniquement à proposer des produits plus abordables : il représente aussi un extraordinaire moyen de rationaliser les opérations.

Cet aspect n'est d'ailleurs pas sans soulever des questions majeures, à l'échelle de l'entreprise, voire de la société. Car le développement des approches paramétriques fera progressivement disparaître les métiers liés aux traitements des sinistres, remplacés par des algorithmes plus ou moins élaborés, alimentés par des flux continus de données. L'évocation par AXA de l'exploration du potentiel de la blockchain pour gérer les contrats est ainsi représentative de cette ambition de faire disparaître l'humain de l'équation.

En prolongeant la réflexion au-delà de ce qui est possible aujourd'hui mais envisageable demain, combien de temps faudra-t-il encore pour que les techniques d'apprentissage automatique et l'intelligence artificielle, devenues capables de modéliser les risques à partir des montagnes de données accumulées, commencent à défier les actuaires et s'emparent aussi de leur rôle ? Se dirige-t-on, en réalité, vers un concept de compagnie d'assurance totalement robotisée ? Est-ce là la rançon inévitable de la satisfaction des attentes de transparence, d'efficacité et d'instantanéité exprimées par les clients ?

samedi 11 mars 2017

La ludification s'invite au cœur de la banque

Misys
Parce que la gestion de budget constitue une corvée pour une majorité de consommateurs, les menant souvent à une négligence dangereuse pour leur bonne « santé » financière, l'idée fait progressivement son chemin d'introduire des composantes de jeu dans les outils web et mobiles des banques afin de renforcer et pérenniser leur usage.

Quelques institutions financières ont adopté de telles démarches de ludification, parfois depuis plusieurs années, mais elles sont encore rares. Avec l'annonce [PDF] par l'éditeur britannique Misys – un des grands fournisseurs mondiaux de progiciels bancaires – de l'intégration d'une solution prête à l'emploi (et néanmoins personnalisable) dans sa plate-forme de services, la tendance devrait prendre de l'ampleur. D'autant que l'approche retenue pour le développement de cette extension s'avère – étonnamment, pour un secteur accoutumé au « fait maison » – pragmatique et pleine de bon sens.

En effet, plutôt que de réinventer la roue, Misys a choisi d'établir une collaboration avec une jeune pousse australienne spécialisée, Moroku. Le produit de cette dernière, déjà utilisé par quelques établissements (dont ASB, dans son pays d'origine), est donc simplement pré-packagé dans son offre. L'enjeu n'est pas seulement pour l'éditeur d'accélérer la mise en œuvre d'une nouvelle option, il s'agit avant tout de profiter d'une expertise reconnue dans un domaine – la ludification – largement exposé aux dérives.

Moroku

Afin d'éviter ce genre de risques, les équipes de Moroku s'appuient [PDF] sur des recherches en neurosciences et en psychologie cognitive pour déterminer les meilleurs inducteurs de changement des comportements. La démarche théorique est ensuite complétée par la création de prototypes, mis entre les mains d'utilisateurs réels, de manière à valider et affiner les concepts. Le résultat est une solution offrant une variété de mécanismes ludiques parfaitement ajustés au contexte de l'argent et aux différents profils de clientèle (les attentes et les réactions au jeu n'étant pas uniformes).

Grâce à l'intégration de la technologie de la startup, les clients de Misys disposent dès maintenant d'un catalyseur d'adoption pour des services de gestion de budget peinant fréquemment à remplir leur mission auprès des consommateurs. Pour les autres banques, il restera la possibilité de s'inspirer de la méthode de l'éditeur (le recours à une entreprise tierce, qui pourra être Moroku ou une autre) ou de celle de Moroku elle-même, dans son exploration des mécanismes de jeu adaptés à l'univers des finances personnelles.

vendredi 10 mars 2017

Digit, de l'épargne à la gestion de budget

Digit
Décidément, je ne me lasse pas du flot continu d'innovations que connaissent les applications d'épargne automatique ! La dernière nouveauté majeure en date est à porter à l'actif de la jeune pousse américaine Digit et elle lui permet d'accompagner intelligemment les consommateurs dans la gestion de leur budget quotidien.

Initialement, le service de Digit – que j'ai déjà présenté dans ces colonnes – est un assistant d'épargne de précaution : connecté au compte courant de l'utilisateur, il analyse le comportement financier de ce dernier afin de déterminer à intervalles réguliers combien d'argent il peut « détourner » vers un compte d'épargne sans conséquence sur ses habitudes (et sans risquer le découvert). Les sommes ainsi accumulées restent toujours disponibles, pour répondre à une urgence ou réaliser un projet quelconque.

Avec la fonction « Goalmoji » introduite récemment il devient désormais possible de fixer un objectif d'épargne, matérialisé par un montant, une échéance et une émoticône, que les algorithmes de la startup vont tâcher d'atteindre en priorité, toujours de manière entièrement automatique. L'idée ressemble à celle mise en œuvre depuis longtemps par un acteur tel que Simple, si ce n'est qu'elle est focalisée sur une cible particulière : outre la constitution d'une réserve de secours ou d'une cagnotte, Digit promeut son utilisation pour faire face aux échéances courantes : loyer, factures de téléphone ou d'énergie…

L'approche est intéressante… mais elle me laisse sur ma faim. En effet, l'accès aux transactions historiques dont dispose la solution devrait permettre d'identifier les paiements récurrents automatiquement. Il ne resterait alors qu'à proposer de les prendre en charge en toute autonomie : une partie de l'épargne serait consacrée aux règlements futurs, qui pourraient même être exécutés sans aucune intervention humaine (pour l'instant, le montant dû est reversé sur le compte courant, accompagné d'une alerte).

Goalmojis de Digit

Le concept de « Goalmoji » peut paraître anecdotique. Pourtant, la démarche qui l'a fait émerger – elle-même tout à fait digne d'intérêt – démontre le contraire. Car c'est en observant en détail l'utilisation que ses clients faisaient de la nouvelle option (neutre, à l'origine) que les équipes de Digit ont compris qu'elle séduisait principalement les personnes qui vivent d'une paye à l'autre et profitent des objectifs d'épargne pour faciliter leur gestion de budget. Il devenait alors logique d'adresser directement ce besoin.

En synthèse, « Goalmoji » dessine les prémisses de la « banque invisible » de demain, enfouie dans une expérience client optimisée et capable de répondre en permanence aux attentes des consommateurs en les sollicitant le moins possible. Ceux qui imagineraient encore que cette vision est utopique ou, à tout le moins, lointaine, devraient commencer à réviser leur jugement. Surtout que, ici, la révélation de sa valeur est d'autant plus éclatante qu'elle a été conçue à partir d'un besoin réel et avéré des utilisateurs.

jeudi 9 mars 2017

Robo-advisors d'aujourd'hui et de demain

Crédit Agricole Assurances
La croyance en l'impossibilité pour les startups de la FinTech de s'imposer seules sur leurs marchés est tenace parmi les institutions financières. Le dernier exemple en date émane de Crédit Agricole Assurances, dont un récent article déclare, péremptoire : « un robot-conseiller ne remplacera jamais un conseiller humain » (*).

À l'appui de la démonstration, l'auteur présente un large faisceau de preuves, tirées de sources plus sérieuses les unes que les autres, dont une enquête selon laquelle plus de 2 épargnants sur 3 estiment qu'un conseiller financier apporte une valeur ajoutée réelle ou encore le niveau d'adoption extrêmement modeste des services de la dizaine de nouveaux entrants de l'hexagone (7 000 clients pour moins de 100 millions d'euros sous gestion), voire le recours à un accompagnement humain par certains d'entre eux.

Malheureusement, bien que ces faits soient incontestables, le raisonnement tenu est dangereusement défaillant, dénotant un aveuglement digne d'un Kodak face à l'apparition de la photo numérique. Reprenons donc les arguments avancés un à un. En premier lieu, le faible nombre de clients des robo-advisors en France n'a aucune signification dans un domaine où les offres commerciales les plus anciennes ont à peine plus d'un an. Le mythe de la croissance fulgurante immédiate des jeunes pousses, que j'ai déjà abordé dans un précédent billet, est décidément indéracinable…

Plus insidieuse est l'idée que nos compatriotes seraient – contrairement aux américains qui font le succès de Betterment, Wealthfront et consorts – viscéralement attachés au modèle du conseiller traditionnel. Pourtant, la statistique destinée à la confirmer montre que près d'un tiers des personnes interrogées ne sont déjà pas particulièrement convaincues de l'utilité du conseiller – ce qui ne paraît tout de même pas négligeable – et il est hautement probable que cette proportion soit en croissance constante.

En réalité, s'il existe bien une différence entre les deux rives de l'Atlantique, elle est d'abord d'ordre culturel, avec, d'un côté, une certaine habitude (qui tient de l'obligation) de l'investissement et, de l'autre, une défiance des instruments financiers. Cependant, l'évolution de la société, notamment l'effritement progressif de l'état-providence, va nécessairement conduire à des changements de comportement. Et, avec l'apprentissage, puis l'atteinte de la maturité, le besoin d'être pris par la main devrait s'estomper.

J'oserai même avancer une hypothèse plus dérangeante : pour l'importante partie de la population qui n'est pas familière des produits d'investissement, il est possible que les atouts des robo-advisors – transparence, coûts maîtrisés, simplicité et qualité de l'expérience client – soient déterminants, face à un conseiller bancaire qui maîtrise plus ou moins son sujet, au moment de choisir l'intermédiaire qui prendra en charge la constitution d'un capital pour la retraite ou pour le financement des études des enfants. Surtout si un accompagnement humain aide à franchir le pas, au moins au début…

En conclusion, pour revenir à l'exercice d'auto-conviction auquel se livre Crédit Agricole Assurances, il est certain que des collaborations vont émerger entre grands groupes et startups, dont quelques-unes seront fructueuses. Mais, comme je le répète régulièrement, il est illusoire de croire que la FinTech en restera là. Les acteurs historiques devraient s'emparer de cette conviction et se préparer à la concurrence à venir…

(*) Pour être précis, la citation complète, dont je ne pense pas trahir l'essence, est : « un robot-conseiller ne remplacera jamais un conseiller humain pour proposer un projet d’épargne adapté en lien avec les attentes du client ».

Robot

mercredi 8 mars 2017

De nouveaux modèles pour le crédit

Lendio
Tandis que le crowdlending, aîné des solutions alternatives de crédit de l'ère « digitale », approche de son dixième anniversaire, le secteur dans son ensemble connaît une crise de croissance, entre manque de notoriété et tensions sur les marges. Afin de survivre, de plus en plus d'acteurs cherchent à diversifier leurs modèles de développement.

Deux exemples récents illustrent cette tendance, qui permettront peut-être de révéler des opportunités insoupçonnées et inspirer un rebond du secteur. Les startups en question – Lendio et Upstart – ne s'inscrivent pas directement dans le mouvement de la finance participative mais elles sont confrontées aux mêmes difficultés que les autres nouveaux entrants du crédit (et, dans une certaine mesure, les établissements historiques) : malgré leurs promesses, elles peinent à conquérir un nombre de clients significatif.

Lendio, tout d'abord, a bâti l'une des toutes premières places de marché de la génération FinTech : fondée en 2006, elle propose aux PME américaines de soumettre simultanément (via une procédure unique de constitution de dossier) toutes leurs demandes de financement à plusieurs dizaines de fournisseurs – plus de 75 sont intégrés à ce jour, entre banques traditionnelles et plates-formes de prêt P2P – et ainsi faciliter la recherche et la souscription de la meilleure offre disponible pour le besoin exprimé.

Aujourd'hui, Lendio prend conscience des limites de son approche exclusivement en ligne (tout de même complétée d'un support téléphonique) et du manque général de notoriété des acteurs émergents auprès des entreprises. Afin de remédier à ces lacunes, Lendio a choisi de viser une relation de proximité et, ne désirant pas elle-même se déployer sur le territoire, elle vient de lancer son réseau de franchise, à travers lequel elle appelle des personnes ancrées dans leur environnement entrepreneurial à y établir sa présence.

Upstart

En ce qui concerne Upstart, l'histoire est différente : créée par (entre autres) un ancien de Google, cette jeune pousse se positionne d'emblée comme un spécialiste technologique. À ce titre, elle a développé des solutions pionnières d'évaluation des risques et de vérification des informations transmises, à base de « data science », qu'elle met en œuvre pour distribuer des prêts – en réalité émis par sa banque partenaire – à une clientèle grand public susceptible d'avoir des difficultés à accéder au crédit classique.

Là encore, il est probable que, en dépit de ses avantages, Upstart ait du mal a se faire connaître des consommateurs. Réponse logique par rapport à son ADN, elle se mue donc maintenant en fournisseur de technologie et devient une plate-forme de qualification des emprunteurs avec laquelle elle cible dorénavant les banques. Son modèle « en service » comprend non seulement l'utilisation de ses logiciels mais également l'ensemble de sa palette de compétences : revues de justificatifs, appels de contrôle, service client…

Rien ne permet de savoir si les réorientations opérées par ces acteurs rempliront leurs objectifs. En revanche, la démarche adoptée pourrait certainement inspirer les institutions financières qui s'interrogent, elles aussi, sur l'avenir de leur modèle économique à l'aune de la conjoncture… La capacité à rechercher de nouvelles sources de revenus et, surtout, à remettre en question les fondements de l'activité (« pivoter ») fait partie des leçons les plus importantes que les grands groupes devraient tirer de l'exemple des startups.

mardi 7 mars 2017

Un moyen de paiement pour le tchat-commerce

Mastercard
Effet de mode ou tendance durable, il est certain que les « chatbots » deviennent aujourd'hui incontournables pour qui veut interagir avec la fraction de plus en plus importante de consommateurs qui passe des heures à dialoguer sur Facebook Messenger. Et, naturellement, quand un commerçant se lance, il lui faut une solution de paiement.

C'est en Turquie que l'une des premières initiatives du genre est déployée, par Getir, une jeune pousse qui propose aux résidents de quelques grandes villes de se faire livrer en moins de 10 minutes les plus de 600 produits de consommation courante disponibles dans son catalogue. Comme d'autres entreprises, elle mesure la difficulté à maintenir l'engagement de ses clients à travers son application mobile, aussi vient-elle d'inaugurer une nouvelle version de son service intégrée à Facebook Messenger.

Le mode opératoire se veut aussi transparent que possible. L'utilisateur interroge l'automate sur les produits qu'il recherche et se voit, en retour, proposer les articles correspondants, qu'il n'a plus qu'à ajouter à son panier en un clic. Lorsqu'il est prêt à passer sa commande, il lui suffit de sélectionner le compte Masterpass (le porte-monnaie virtuel de Mastercard) à débiter et confirmer son paiement. On le voit, en dehors des étapes de dialogue par messages, l'expérience est très proche du e-commerce.

Chatbot Getir

À ce stade, l'effort de Mastercard pour établir une présence sur Facebook Messenger n'est donc probablement pas colossal. Il a pourtant une vertu importante pour la marque, en lui permettant de prendre les devants sur ce qui pourrait être une sorte d'« ubérisation » du paiement sur les plates-formes de messagerie instantanée. En effet, le modèle retenu par Getir rappelle fortement le fonctionnement du service de VTC, dans lequel le paiement se trouve plus ou moins enfoui dans le parcours client.

Cependant, à terme, la visibilité dont jouit encore Mastercard dans l'application de Getir pourrait n'être qu'une péripétie mineure dans une évolution vers toujours plus de simplicité d'usage. Il ne faudra pas longtemps avant qu'un commerçant ne rende la validation de commande plus rapide, en faisant totalement « disparaître » le règlement, pour la plus grande satisfaction des consommateurs. Dès lors, la bataille des fournisseurs de moyens de paiement devra se déplacer en amont dans le cycle de vente : comme avec Uber, il faudra convaincre l'utilisateur de choisir la « bonne » carte à l'inscription.

Une autre hypothèse à envisager est celle, toujours en suspens dans les esprits, du lancement d'une solution conçue et développée par Facebook (qui, rappelons-le, dispose d'un agrément de prestataire de paiement en Europe). Proposée – voire imposée – aux e-marchands désireux de vendre sur sa plate-forme de messagerie, elle pourrait répliquer le modèle d'Apple Pay, derrière lequel les institutions financières perdent un peu de leur toute-puissance (collective). En attendant, il serait peut-être sage pour elles de prendre leurs marques, comme le fait Mastercard.

lundi 6 mars 2017

Une approche Pokemon GO pour la banque ?

Pokemon GO
Alors que les applications mobiles deviennent le premier canal de la relation client, les techniques marketing de la banque ont certainement besoin d'une cure de jouvence. Un récent article publié par American Banker suggère pour cela de s'inspirer d'un exemple de succès : Pokémon GO. Encore faut-il se méfier des excès de simplification…

L'enjeu pour les institutions financières devient critique. D'une part, les modèles historiques de vente, conçus principalement pour les réseaux d'agence, ne sont plus adaptés aux nouveaux comportements des consommateurs, qui interagissent de plus en plus avec leurs comptes via les outils en ligne. D'autre part, les méthodes classiques basées sur des récompenses pécuniaires, qui sont la norme dans le domaine des cartes de crédit, entre autres, menacent des marges déjà en baisse sérieuse.

Or le stimulant financier ne constitue pas le seul facteur de motivation de l'humain, et c'est la leçon que nous enseigne le cas de Pokémon GO. Son succès repose en effet sur des mécanismes psychologiques – voire physiologiques, pour certains – parfaitement identifiés, tels que les besoins d'autonomie, de challenge, d'accomplissement… et de récompense, concourant tous à la production de dopamine pour le cerveau. Il ne resterait plus qu'à identifier et reproduire dans la banque les ressorts utilisés par le jeu.

L'auteur de l'article propose alors d'adopter une approche ludique afin de mieux séduire les utilisateurs d'applications. Il prend l'exemple d'une entrée en relation qui passerait par l'assemblage d'un puzzle – chaque pièce correspondant à un produit ou service – et une progression à travers différents niveaux de récompense, matérialisés par des badges (bronze, argent, or) et, éventuellement, des primes en dollars. L'objectif de ce dispositif serait de capitaliser sur la satisfaction que procure le fait d'atteindre un but déterminé.

Pokemon GO

L'idée semble facile à mettre en œuvre. Malheureusement, comme le savent les quelques établissements qui ont tenté des expériences de ce genre, elle ne fonctionne pas. Non que les prémisses du raisonnement soient fausses. Mais la déclinaison de la ludification dans un contexte aussi sensible que l'argent est plus complexe qu'un Pokémon GO. Les individus ne réagissent (évidemment ?) pas de la même façon quand ils chassent un monstre virtuel et lorsque leurs finances personnelles sont concernées.

Donc, oui, l'introduction d'une mécanique de jeu – ou, plus généralement, la prise en compte de la psychologie humaine (les « nudges » en sont une autre incarnation) – dans l'univers de la banque est une piste intéressante à explorer. Elle pourrait même rapidement devenir indispensable, au fur et à mesure de la diminution de l'importance des applications mobiles au profit de services « enfouis » dans les événements de la vie quotidienne. Cependant, elle ne satisfera pas de recettes prêtes à l'emploi.

Pour réussir, ma recommandation est toujours de faire appel à de vrais spécialistes, de la psychologie, de la sociologie (tout aussi importante !), du comportement… et d'expérimenter sans relâche. Sans oublier que le risque de dérive vers une manipulation du client n'est jamais très loin et que, en conséquence, il faudra également maintenir une extrême vigilance sur l'éthique et la déontologie des solutions déployées.

dimanche 5 mars 2017

USAA commercialise sa technologie

USAA
Au fil de l'évolution de leurs métiers, les institutions financières prennent de plus en plus souvent l'habitude de dire qu'elles sont devenues des entreprises de technologie. Poussant ce raisonnement jusqu'au bout, USAA se lance, avec un partenaire spécialisé, dans la commercialisation des solutions de sécurité qu'elle développe pour ses propres besoins.

Sa longue tradition d'innovation au service des besoins spécifiques des membres des forces armées américaines – actifs ou retraités – qui composent sa clientèle a conduit USAA à déployer des moyens d'authentification en ligne et de lutte contre la fraude particulièrement avancés. Ainsi, outre son adoption de différentes approches biométriques (vocale, faciale…), elle est également à la pointe de la graduation des mesures de protection en fonction du risque réel et du contexte de l'utilisateur, entre autres.

Ses technologies – dont la valeur est matérialisée par un portefeuille de brevets – attire naturellement l'intérêt des banques (voire d'acteurs d'autres secteurs), pour lesquelles la sécurité constitue un enjeu permanent. Ne souhaitant vraisemblablement pas se convertir en éditeur-intégrateur de logiciels, USAA a choisi de s'associer avec une société tierce afin d'en assurer la distribution. C'est l'indienne Persistent Systems qui a été retenue dans ce but : elle assemblera une offre qu'elle commercialisera sous licence.

Accueil Persistent Systems

Avant d'imaginer une généralisation de ce modèle, il convient de noter que le domaine concerné par l'initiative n'est pas sélectionné au hasard. En effet, même s'il représente un axe de nécessaire excellence pour les banques (autour duquel leurs investissements sont, d'ailleurs, en constante augmentation), il n'est pas au cœur de leur différenciation concurrentielle. Bien au contraire, le responsable de la sécurité d'USAA considère que la coopération à l'échelle du secteur est essentielle pour une meilleur efficacité.

Il n'en reste pas moins que le principe d'ouverture d'une partie des actifs des institutions financières au monde extérieur est sans conteste un thème à explorer. Qu'il s'agisse de logiciels, d'algorithmes, de données…, le patrimoine constitué au fil des innovations technologiques recèle probablement d'une multitude d'opportunités. À l'heure où les modèles économiques traditionnels de la banque sont menacés, ces dernières ne peuvent être négligées. Mais, bien sûr, cette voie n'est ouverte qu'aux entreprises qui possèdent une véritable avance sur le marché. N'est pas USAA qui veut…

samedi 4 mars 2017

Des factures pour l'inclusion financière

Urjanet
L'explosion du volume d'information produite dans le monde numérique moderne, combiné au développement rapide des technologies permettant de l'exploiter, ouvre la voie à la création d'une véritable économie de la donnée. Urjanet, qui vient de lever 20 millions de dollars auprès, notamment, d'un fonds de la FinTech, en est un acteur.

À l'origine, l'ambition de la startup, basée à Atlanta, est de collecter les informations détaillées d'utilisation et de coût (via les factures individuelles ?) de près de 4 000 fournisseurs de services du quotidien (énergie, téléphone, eau…), dans 30 pays différents, et de les redistribuer, sous une forme homogène, aux entreprises et autres institutions – petites et grandes – qui opèrent dans le domaine du recouvrement, de l'environnement, de la réglementation… Mais ce n'était là qu'une première étape.

En effet, les usages des données se répandent désormais dans tous les secteurs d'activité, où ils offrent souvent de nouvelles opportunités. Parmi les plus attractifs, Urjanet vise plus particulièrement le crédit, pour lequel les besoins sont en forte croissance dans toutes les régions du monde. Grâce à ses services, l'accès au financement, qui constitue un facteur essentiel du progrès, social et économique, peut s'ouvrir à des consommateurs et entrepreneurs restés jusqu'alors à l'écart des circuits bancaires traditionnels.

L'idée sous-jacente – qui n'est pas totalement inédite (Cignifi, par exemple, la met en œuvre depuis plus de 5 ans) – est de remplacer (ou de compléter) les mécanismes de scoring classiques, qui ne sont applicables qu'à des personnes ayant déjà un historique de crédit, dans l'évaluation du risque de défaut. Pour ce faire, les institutions financières pourraient donc s'appuyer sur le comportement quotidien de l'emprunteur, décortiqué et analysé par l'intermédiaire des factures mises à leur disposition par Urjanet.

Accueil Urjanet

Initialement, les solutions alternatives de ce genre ciblaient les pays émergents et leur classe moyenne, désireuse de consommer mais encore exclue du système bancaire. Depuis, il apparaît que les pays développés, où le rejet de la finance imprime sa marque, sont aussi concernés. À tel point que le CFPB américain (bureau de protection financière des consommateurs) lançait récemment une consultation sur l'utilisation de sources d'information diversifiées dans la mesure du risque de crédit.

Dans la plupart des banques, les usages avancés des données sont encore embryonnaires, même lorsqu'il n'est question d'exploiter que les ressources disponibles en interne (il suffit de voir le niveau de qualité de la détection de fraude pour mesurer le retard pris). Or, simultanément, les plus innovantes d'entre elles – aux côtés des jeunes pousses de la FinTech – sont prêtes à démultiplier leur efficacité en capitalisant sur des approches non conventionnelles, qu'elles sauront expérimenter rapidement.

Se dessine de la sorte un avenir dans lequel l'écart se creusera inéluctablement entre des entreprises performantes, capables de toujours mieux répondre aux attentes de leurs clients, et celles qui persistent à penser leur métier comme au siècle dernier. Pour les premières, les plates-formes de distribution de données telles qu'Urjanet deviendront des partenaires incontournables, les aidant à enrichir toutes sortes de services, avec de nouveaux modèles de scoring, de gestion d'identité, de détection de fraude…

vendredi 3 mars 2017

L'avenir de l'assurbanque n'est pas joué

AXA
Près de 30 ans après l'ouverture à la concurrence croisée, la lutte entre banque et assurance pour s'emparer chacune des marchés de l'autre reste toujours aussi déséquilibrée. Les derniers épisodes en date peuvent laisser croire, comme le sous-entend un récent article de la Tribune, à un destin inéluctable. À moins que la tendance ne se renverse à la faveur des grandes mutations contemporaines…

A priori, les faits sont, il est vrai, éloquents. Depuis que les murs entre les deux secteurs sont tombés, les banques ont progressivement pris position sur le marché de l'assurance – d'abord l'assurance-vie, en tant qu'intermédiaires privilégiés de l'investissement, puis aussi l'assurance dommages – tandis que les tentatives réciproques n'ont jamais produit de résultats probants, comme l'illustre, dans l'actualité récente, la cession de Groupama Banque à Orange ou encore les rumeurs (démenties) sur l'avenir d'Axa Banque.

Parmi les raisons profondes de cette « injustice », la principale est parfaitement identifiée : historiquement, les banquiers ont l'avantage incomparable d'une relation de proximité récurrente avec leurs clients, qui leur a permis de développer une pression commerciale redoutable, dont les compagnies d'assurance sont incapables, leurs occasions de contact étant beaucoup plus rares (principalement le paiement annuel des primes et les déclarations de sinistre…), même lorsqu'elles disposent d'un réseau d'agences.

Dans ces conditions, la partie semble jouée et il ne resterait qu'à laisser les banques étendre leur hégémonie. Ce serait cependant oublier un peu vite l'apparition d'une nouvelle dynamique, susceptible de renverser le rapport de forces. En effet, un impact majeur de la « digitalisation » du monde est de transformer les interactions entre le consommateur et sa banque. Celles-ci se déplacent vers un nouveau terrain web et mobile, sur lequel la vente et le conseil ne sont pas encore entrés dans les habitudes.

En parallèle, dans un mouvement inverse, les assureurs s'emparent désormais du potentiel des technologies afin de transférer leur valeur ajoutée vers la prévention et la prescription actives et non plus uniquement sur l'indemnisation (plus passive) des sinistres. Grâce à cette nouvelle approche émergente, les contacts avec les clients sont en train de se resserrer et pourraient, à terme, procurer aux compagnies des opportunités de conseil rapproché équivalentes, voire supérieures, à celle des banques.

Avant de concrétiser un tel retournement, notamment pour la construction d'une offre de services financiers viable, les stratégies devront toutefois évoluer. Car, dans l'hypothèse que je propose, la différence se fera exclusivement sur les outils « digitaux » et non, comme le conçoivent aujourd'hui les derniers acteurs de l'assurbanque, sur l'accès à un réseau d'agents (qui ne pourra jamais sérieusement concurrencer les banques traditionnelles) combiné à un modèle en ligne qui n'atteint pas le niveau des leaders.

Axa Banque directe et de proximité

jeudi 2 mars 2017

La banque, garante dans l'économie de partage

CommBank
Alors que l'idée de faire de la banque un intermédiaire de confiance de la gestion d'identité circule depuis plusieurs années, sans vraiment se concrétiser, la « Commonwealth Bank of Australia » (CommBank) réalise actuellement une expérimentation inédite en la matière, en s'inscrivant dans un modèle étendu, au service de l'économie du partage.

La banque a en effet conclu un partenariat avec Airtasker – une plate-forme collaborative de délégation de petites tâches du quotidien (rémunérées), similaire à TaskRabbit – pour un test, lancé au début de cette année et qui devrait durer plusieurs mois, aux termes duquel elle propose à ses clients de valider officiellement leur identité numérique en contrepartie de l'affichage d'un « badge » CommBank sur leur profil, qui leur procure une légitimité supplémentaire vis-à-vis de la communauté des « taskers ».

La mise en œuvre se veut aussi simple que possible. L'utilisateur invoque le service à tout moment depuis sa page personnelle sur le site d'Airtasker. Une fois la procédure initiée, il lui suffit de procéder à une authentification auprès de CommBank – sécurisée par un mécanisme à double facteur – grâce à ses identifiants de banque en ligne. En retour, son nom et sa date de naissance (et aucune autre information) sont retournés afin de confirmer les informations inscrites sur le site de la startup.

Dans l'univers des échanges P2P (de particuliers à particuliers), la notion de confiance représente un défi critique, à double détente, d'abord parce qu'elle constitue un pilier incontournable de tout système transactionnel (tel que le commerce traditionnel), puis par la nécessité de définir de nouvelles capacités de mesure, adaptées à l'individu (émulant les solutions appliquées aujourd'hui aux entreprises). Airtasker l'a bien compris et déploie pour y faire face toute une batterie de réponses, en constante évolution.

Airtasker badges

Parmi celles-ci, la vérification du numéro de téléphone mobile, l'analyse des comptes sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn) sont des classiques. La fourniture d'un moyen de paiement certifié est également logique pour une plate-forme commerciale. Le contrôle du casier judiciaire est plus original mais pas inédit (il existe notamment pour les services de VTC)… Et, au bout de cette liste, il devient presque évident que la banque a aussi un rôle à jouer dans la construction du profil réputationnel de l'internaute.

Naturellement, la démarche de CommBank soulève de nombreuses questions, qui justifient son aspect expérimental. Par exemple, si, pour l'instant, seuls le nom et la date de naissance du client sont transmis, il est facile d'imaginer des cas où des données plus complètes seraient utiles : jusqu'où la banque pourra-t-elle aller sans s'aliéner les consommateurs ? Dans un autre registre, la garantie apportée avec le badge est limitée mais ne subsiste-t-il pas un risque de confusion chez les utilisateurs d'Airtasker ?

À notre époque ultra-connectée, la confiance devient rapidement un actif essentiel des relations humaines, bien au-delà de l'économie collaborative. Aux côtés de ses nouveaux critères d'évaluation, via les réseaux sociaux ou autres, peut-être a-t-elle également besoin de dépositaires et de garants plus conventionnels. La banque figurerait alors en bonne position pour occuper cette place : Airtasker en semble convaincue, il ne reste maintenant qu'à vérifier si les consommateurs auront la même perception…